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中國二十冶集團改革紀實：干什么在哪干怎么干
柏桂香/文 發(fā)布日期：2016-05-06
2015年5月，中冶集團對二十冶和上海十三冶進行戰(zhàn)略整合形成新的中國二十冶集團。新領(lǐng)導(dǎo)班子對當前經(jīng)濟態(tài)勢和市場形勢進行了清晰、理智的判斷后重新進行頂層設(shè)計，提出“干什么、在哪干、怎么干”的戰(zhàn)略發(fā)展目標，突出打造“六大地位”、著重培養(yǎng)“六種能力”、重點形成“四種品牌”，明確了深化改革的思路和步驟。在改革和發(fā)展的雙輪驅(qū)動下，中國二十冶集團執(zhí)著踐行“冶金建設(shè)國家隊、基本建設(shè)主力軍、新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)跑者”中冶戰(zhàn)略，肩負上萬名員工的重托，在2016年一季度，實現(xiàn)新簽合同額202.7億元，同比增長45%；營業(yè)收入60.6億元，同比增長16.2%；利潤總額2.77億元，同比增長17.2%，創(chuàng)二十冶歷史上同期最好水平，牢牢占據(jù)中冶集團第一陣營排頭兵的位置，實現(xiàn)了首季“開門紅”。
一、科學(xué)規(guī)劃頂層設(shè)計 定位準確彰顯特色
如何使企業(yè)平穩(wěn)前行，需要一個明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。按照中冶集團“把整合后的中國二十冶打造成一個起點定位高、集中管控強、基礎(chǔ)更為牢固、體制更為順暢、區(qū)位優(yōu)勢更為凸顯、具有全新競爭新優(yōu)勢的中冶集團‘王牌軍’，爭做中冶施工企業(yè)的領(lǐng)跑者”的戰(zhàn)略定位，中國二十冶集團提出了“干什么、在哪干、怎么干”的目標導(dǎo)向。
干什么：工程總承包、房地產(chǎn)開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、裝備制造（鋼結(jié)構(gòu)）、工業(yè)與民用安裝工程、路橋、交通、城市基礎(chǔ)設(shè)施、管廊、環(huán)境工程與新能源（水、風電、太陽能發(fā)電、垃圾處理）、人防工程等，施工相關(guān)主業(yè)，多元化發(fā)展。
在哪干：合理布局區(qū)域市場，重點開拓長三角、珠三角、京津冀、川渝、海西地區(qū)等市場，并且在未來成為中國二十冶集團發(fā)展的最重要支撐；緊跟國家政策導(dǎo)向，做好熱點地區(qū)的國家開發(fā)新區(qū)、自貿(mào)區(qū)市場開拓；重點做好熱點地區(qū)核心城市、有影響力城市的市場開拓，在重要城市扎下根，深耕發(fā)展；將海外市場作為未來發(fā)展的支撐點，重點布局 “一帶一路”國家和市場，在中國二十冶集團現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，選擇合適的國家和市場重點開發(fā)，嚴控風險。
怎么干：打造精干高效，具有價值創(chuàng)造能力的強機關(guān)；實現(xiàn)扁平化管理，管理中心下移，形成子公司、區(qū)域公司、分公司、專業(yè)公司的發(fā)展格局；形成強有力的技術(shù)支撐，做強做大工程設(shè)計研究院；形成集采中心、財務(wù)共享中心強有力的集中管控能力；形成養(yǎng)保、培訓(xùn)、檢測等強有力的支撐、服務(wù)、保障能力。
目標導(dǎo)向具體落實在突出“打造六大地位、培養(yǎng)六種能力，形成四種品牌”上。
打造“六大地位”：牢牢占據(jù)中冶集團內(nèi)部冶金“國家隊”引領(lǐng)地位；確保一般民用建筑在中冶集團施工類企業(yè)前2名地位；確保市政路橋在中冶集團施工類企業(yè)前3名地位；特色工程（水、風、電、太陽能、垃圾處理）等要實現(xiàn)在中冶集團亮點突出地位；海外工程要實現(xiàn)在中冶集團和二十冶集團總量最大地位；房地產(chǎn)板塊要實現(xiàn)中國二十冶集團利潤支撐地位。
培養(yǎng)“六種能力”：培養(yǎng)兩級聯(lián)動、強大的市場開拓能力；實現(xiàn)兩級機關(guān)強有力的經(jīng)營和盈利能力；形成項目管理上極強的成本管控能力；實現(xiàn)技術(shù)上強有力的支撐能力；確?！皟蓚€中心”高度的控制能力；實現(xiàn)強大、合理的資金運作能力（財務(wù)、PPP）。
形成“四大品牌”：打造冶金“國家隊”一流品牌；打造上海市建筑施工企業(yè)前5名品牌；打造中冶集團施工企業(yè)營業(yè)收入第一品牌；打造中冶集團海外工程第一品牌。
二、精兵簡政，提升集團管控力，區(qū)域整合擴市場
中國二十冶集團對職能重疊、業(yè)務(wù)重疊的部門和單位進行精簡優(yōu)化，通過機構(gòu)合并重組、人員重新分工等措施，推動管理中心下移，減少管理層級，提高管理效率，總部機關(guān)由18個職能部門減至12個，近300名管理人員縮減定員為123名。將技術(shù)中心、BIM（建筑信息模型）中心、設(shè)計院與工程技術(shù)分公司合并成立工程設(shè)計研究院，形成技術(shù)設(shè)計上的專業(yè)化優(yōu)勢；成立海外管理中心，負責海外市場的開拓和海外項目的運營，形成海外市場的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)；成立培訓(xùn)中心，除負責中國二十冶集團內(nèi)部的培訓(xùn)工作外還可以承攬外部培訓(xùn)，使教育培訓(xùn)更加專業(yè)化。成立工程總承包分公司，負責原直管項目經(jīng)理部的管理工作，以進一步簡化管理程序，體現(xiàn)項目經(jīng)理部成本中心的作用。集團管控能力不斷提升。
中國二十冶集團對區(qū)域分公司進行整合，形成了上海、廣東、海西、海外等幾大戰(zhàn)略支撐市場，同時進一步做好北方市場開拓，著重布局天津、河北市場，力爭在京津冀協(xié)同發(fā)展中突圍而出，形成區(qū)域市場全面突破的局面。
三、倡導(dǎo)“建筑+”管理理念，著力打造“兩個中心一平臺”
在二十冶和上海十三冶整合過程中，中國二十冶集團始終把“建筑+”思維貫穿于業(yè)務(wù)整合的全過程，把項目管理、采購、財務(wù)、企業(yè)品牌推廣等業(yè)務(wù)通過互聯(lián)網(wǎng)信息化的手段重新布局和構(gòu)造，著力打造項目信息化管理系統(tǒng)、財務(wù)共享中心和集中采購平臺。
項目信息化管理，將傳統(tǒng)的項目管理+信息化平臺，通過更為精細、標準的管理，建立統(tǒng)一的項目管理流程和制度，打通了中國二十冶集團和上海十三冶的項目管理系統(tǒng)鏈條，實現(xiàn)有效對接、信息共享，確保所有項目（在建、已完未結(jié)）必須納入項目信息管理平臺。所有項目數(shù)據(jù)實時匯集到集團公司項目信息平臺，形成集團項目管理的大數(shù)據(jù)庫。解決了項目分散的情況下，項目管理標準、要求不統(tǒng)一，項目數(shù)據(jù)、信息掌握不及時等問題。
集中采購既是中冶集團加強管理的需要，更是中國二十冶集團自身提升管理，控制成本的要求。中國二十冶集團對于采購平臺的定位不僅是作為物資采購集中平臺，更要發(fā)揮好集中采購的統(tǒng)一管理、大數(shù)據(jù)中心以及規(guī)?；少彽淖饔?，成為中國二十冶集團內(nèi)部成本分析和控制、費用支出的重要渠道，以及積極參與供應(yīng)鏈融資等管理，成為內(nèi)部融資的重要平臺。
財務(wù)共享中心建設(shè)是強化財務(wù)管理中心地位的重要一步，是中國二十冶集團從上到下力推的一項工作，把傳統(tǒng)的會計核算業(yè)務(wù)+信息化管理平臺結(jié)合在一起，通過人員、技術(shù)、流程的集中化、規(guī)?；墓芾?，建立了標準化、精簡化的流程和管理方式，將分散在各單位、各地的會計業(yè)務(wù)集中到一個平臺、一個范圍內(nèi)進行核算和管理，突出解決了當前財務(wù)管理重復(fù)投入和效率低下的弊端，是互聯(lián)網(wǎng)+在提升中國二十冶集團管理水平方面最有效的實踐。
四、抓班子，強隊伍，為企業(yè)長遠發(fā)展蓄能儲勢
中國二十冶集團要求新的領(lǐng)導(dǎo)班子以及各級領(lǐng)導(dǎo)干部勇于擔當、善于擔當，肩負起帶領(lǐng)廣大員工投身改革的重任，合力找出中國二十冶集團以及各單位發(fā)展的癥結(jié)和解決方案，堅定信心、開闊思路，確保年度各項任務(wù)目標圓滿完成。著眼于企業(yè)長遠發(fā)展大計，中國二十冶集團開展“四個人才隊伍”建設(shè)。建設(shè)好項目經(jīng)理、財務(wù)稅務(wù)、經(jīng)營造價、技術(shù)創(chuàng)新等四支企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵人才隊伍，營造你追我趕、競相迸發(fā)的人才培養(yǎng)氛圍，讓一大批有意愿、有能力發(fā)展的年輕人才盡快脫穎而出，形成一批有激情、有創(chuàng)意、有擔當堅實的人才基礎(chǔ)，為企業(yè)長遠發(fā)展蓄能儲勢?！?span style="line-height: 28.8px; text-indent: 2em;">（作者單位：中國二十冶集團）
