以人為本　規(guī)矩成方圓

——十七冶創(chuàng)新協(xié)作隊伍管理助力企業(yè)發(fā)展

夏顯勝/文     發(fā)布日期：2019-01-02


近年來，中國十七冶集團有限公司持續(xù)快速發(fā)展，協(xié)作隊伍的使用數(shù)量急劇增加，公司項目100%工程量都是由分包完成，分包管理工作難度日益加大、要求越來越高。目前，公司在建項目160多個，共使用分包單位500余家，高峰期使用分包勞動力達40000人。為管理好這么龐大的協(xié)作隊伍群體，有效管控分包風(fēng)險，十七冶重視創(chuàng)新協(xié)作隊伍管理，助力企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，收到了良好效果。2015年完成營業(yè)收入135億元，進入中冶集團施工企業(yè)第一梯隊；2017年完成營業(yè)收入178億元，位列中冶集團施工企業(yè)前三甲。在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，成千上萬的勞務(wù)人員作出了極大的貢獻，協(xié)作隊伍管理在十七冶各項管理中占有舉足輕重的作用。

1、創(chuàng)新健全管理體系，滿足業(yè)務(wù)管理需要。

十七冶重視創(chuàng)新分包管理體系建設(shè)，在分包使用日益增多的新形勢下，集團公司及時成立專門的分包管理部門，加強對分包商的協(xié)調(diào)管理工作。2014年5月，十七冶在中冶集團內(nèi)部第一個成立了“協(xié)作管理中心”，作為公司的一個管理部門，配備數(shù)名管理人員，具體負責(zé)分包商的考察準(zhǔn)入、分包約談、過程檢查、考核評價、分包工作量控制、優(yōu)秀分包商評選、糾紛協(xié)調(diào)、不良分包商清理退出等分包管理工作，由公司施工副總經(jīng)理分管，各二級公司則由項目監(jiān)管部負責(zé)與公司協(xié)作管理中心對接管理。兩級公司及項目經(jīng)理部的業(yè)務(wù)主管部門在組織手冊中均制定了相應(yīng)的崗位職責(zé)。體系運行效果良好，滿足了業(yè)務(wù)管理需要。

為有效防范項目分包風(fēng)險，公司將分包考察準(zhǔn)入和分包過程風(fēng)險控制作為工作重點。堅持做到高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求考察準(zhǔn)入分包隊伍，堅持對擬中標(biāo)單位管理層實行分級約談制度，堅持做好對分包單位施工過程的季度評價，堅持做好對分包商階段結(jié)轉(zhuǎn)量和年度完成分包量的合理控制，堅持做好對分包單位年終考核評優(yōu)清劣。推進分包資質(zhì)重新就位工作，提升分包資源質(zhì)量；編制分包季度評價評分細則，實事求是對在用分包商進行公正、客觀的評價，評價結(jié)果在公司內(nèi)網(wǎng)公布，為公司新開工項目選擇合適的協(xié)作隊伍提供參考依據(jù)；編制《分包管理過程檢查考核評分標(biāo)準(zhǔn)》，組織對重大項目的分包管理檢查考核，滿足項目分包管理的標(biāo)準(zhǔn)化、精細化管理要求。

每年年初，還適時組織召開全公司分包管理工作會議，公司領(lǐng)導(dǎo)參加，對全年的分包管理工作進行統(tǒng)一部署和安排，對分包管理工作的實施提出具體意見與要求。

2、建章立制，通過制度規(guī)定進一步規(guī)范管理。

2016年之前，十七冶分包管理的依據(jù)是《十七冶項目管理制度》，沒有單獨的專項分包管理制度。為適應(yīng)新形勢下工程項目分包管理的要求，加強分包風(fēng)險管控，進一步提升公司分包管理水平， 2016年5月，公司及時編制、發(fā)布了《十七冶工程分包管理辦法》，該分包專項管理制度對分包商的考察準(zhǔn)入、招標(biāo)采購、分包約談、進場驗證、分包培訓(xùn)、檢查考核、實名制管理、使用評價、分包結(jié)算、工程款支付、獎優(yōu)罰劣、清理退出等分包管理各環(huán)節(jié)都做了詳細的規(guī)定，進一步細化了分包管理流程，從制度層面更好地規(guī)范了分包管理工作。

隨著EPC、PPP項目的不斷增加，為適應(yīng)新的市場環(huán)境對管理的要求，在充分調(diào)研聽取意見的基礎(chǔ)上，同時創(chuàng)新借鑒兄弟單位先進管理經(jīng)驗，公司協(xié)作管理中心先后編制了《EPC工程總承包項目實施指南》和《合作方管理指導(dǎo)意見》，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會審議通過后，先后于2017年1月6日、10月23日上網(wǎng)發(fā)布。兩個文件的發(fā)布，填補了對EPC工程總承包項目管理和合作方管理在專項管理規(guī)定方面的空白，為公司EPC項目、合作項目的集約化管理順利實施及規(guī)范合作方的分包管理提供了指導(dǎo)意見和管理依據(jù)。

3、優(yōu)化分包管理模式，嚴(yán)格規(guī)范過程管理。

公司分包資源實行“三級推薦、兩級準(zhǔn)入、一級管理”。

公司協(xié)作管理中心負責(zé)牽頭組織考察準(zhǔn)入公司發(fā)展戰(zhàn)略需要、公司市場發(fā)展需要、新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要的分包商；二級公司按照“誰使用、誰考察準(zhǔn)入”的原則，嚴(yán)格組織考察準(zhǔn)入。二級公司不再管理分包合格供方名錄，《分包合格供方名錄》由公司協(xié)作管理中心負責(zé)集中統(tǒng)一管理。

公司協(xié)作管理中心負責(zé)牽頭組織公司企業(yè)策劃與管理部、人力資源部、安全環(huán)保部對分包商進行考察，經(jīng)考察合格的，通過分包供方審批流程報公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，納入公司《分包合格供方名錄》。

二級公司項目監(jiān)管部門負責(zé)按照各自單位項目實際需要，牽頭組織對專業(yè)承包商和勞務(wù)分包商的考察。經(jīng)考察合格的，通過分包供方審批流程報公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，納入公司《分包合格供方名錄》。

兩級公司和項目經(jīng)理部都可推薦合適的分包商，分包商選擇使用時，遵循“誰使用、誰負責(zé)”的原則。

（1）考察準(zhǔn)入

十七冶對工程分包的管理采取“合格供方”管理模式，采用對分包商實地考察的方式，對分包商證照原件、工程業(yè)績、人員情況、財務(wù)狀況、管理制度、企業(yè)信譽、獲獎榮譽、文化建設(shè)等方面進行考察了解，考察合格后形成考察報告，經(jīng)參加考察各部門會簽同意后，納入《分包合格供方名錄》。項目招標(biāo)采購時，只能從《分包合格供方名錄》內(nèi)選擇合格供方單位。考察采取一票否決制，經(jīng)考察合格的，納入公司《分包合格供方名錄》。

（2）招標(biāo)采購

工程項目分包單位的使用通過五礦分包采購平臺進行招標(biāo)，由公司招標(biāo)采購管理中心牽頭組織，各二級公司將參與招標(biāo)的分包供應(yīng)商信息錄入系統(tǒng)，由公司招標(biāo)采購管理中心審核，審核通過，進行工程招標(biāo)。招標(biāo)時，招標(biāo)采購管理中心、經(jīng)營管理部、項目監(jiān)管部負責(zé)評審把關(guān)。分包管理實行分層把關(guān)，規(guī)范管理，有效地防范了風(fēng)險。

（3）分包約談

招標(biāo)采購結(jié)束后，對于分包合同額1000萬元以上的擬中標(biāo)單位由協(xié)作管理中心牽頭組織分包約談，對工期、質(zhì)量、安全文明施工環(huán)保、勞動力保證、勞務(wù)人員工資支付、人員培訓(xùn)、文化建設(shè)等多方面對分包商提出具體的管理要求，同時，通過雙方管理層的當(dāng)面溝通交流，相互增進了了解，增強了分包單位與十七冶合作的信心，為合作過程中可能出現(xiàn)的問題建立了溝通渠道，對防范分包風(fēng)險起到了積極作用。分包合同額1000萬元以下、第一次合作的分包單位則由二級公司項目監(jiān)管部負責(zé)組織約談。

（4）按期統(tǒng)計分包商階段完成工作量，控制不超量分包。

加強對在建項目分包商完成工作量情況統(tǒng)計工作。定期對在建項目分包單位完成工作量情況進行一次統(tǒng)計，準(zhǔn)確地了解全公司在建項目分包單位階段累計完成工作量等方面的使用情況，為公司分包資源的平衡和調(diào)配提供參考數(shù)據(jù)和參考依據(jù)。并規(guī)定，專業(yè)分包結(jié)轉(zhuǎn)工作量、勞務(wù)分包結(jié)轉(zhuǎn)工作量超過規(guī)定值的分包單位采取暫停投標(biāo)的措施，結(jié)轉(zhuǎn)工作量降到符合值后，恢復(fù)投標(biāo)資格。2018年共有9家勞務(wù)分包單位和專業(yè)分包單位因結(jié)轉(zhuǎn)工作量超標(biāo)而被暫停投標(biāo)資格，有效地控制了超負荷使用分包商風(fēng)險，也在一定程度上保護了一些表現(xiàn)良好的分包商。

（5）過程檢查及問題協(xié)調(diào)

在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，公司編制了專門的細致的《分包管理過程檢查考核評分標(biāo)準(zhǔn)》，進一步提高了檢查考核的針對性、公正性和公平性。協(xié)作管理中心適時牽頭組織專項分包管理檢查，或參加公司項目區(qū)域?qū)?biāo)檢查和內(nèi)審檢查，從分包管理的規(guī)范性、執(zhí)行力等方面對公司重點在建項目進行分包管理過程檢查。通過檢查，了解項目對住建部118號文及國家有關(guān)管理規(guī)定的執(zhí)行落實情況，對《十七冶工程分包管理辦法》等企業(yè)管理制度的執(zhí)行落實情況。及時發(fā)現(xiàn)問題，及時提出整改意見和改進要求，跟蹤督促二級公司和項目經(jīng)理部認真加以改進。根據(jù)檢查結(jié)果，對受檢項目實事求是地給予評價和分包管理考核評分。檢查考核結(jié)果及時在公司內(nèi)網(wǎng)發(fā)布。

與此同時，及時協(xié)調(diào)處理分包過程中出現(xiàn)的問題，及時化解矛盾，有效控制風(fēng)險，最大限度地維護企業(yè)的利益和信譽。

（6）使用評價

分包商的使用過程中，項目經(jīng)理部每季度對在用分包供應(yīng)商進行綜合評價，報兩級公司匯總審核后，上公司內(nèi)網(wǎng)公布。2016年，公司進一步細化了分包商季度考核評價細則。通過對分包商季度考核評價內(nèi)容及側(cè)重點的重新細化修訂，考核細則內(nèi)容進一步細化到“實名制管理”等40個小項，針對性更強，考核結(jié)果體現(xiàn)更準(zhǔn)確、更公正、更公平，適應(yīng)了公司新的管理制度要求和新形勢發(fā)展的要求。

（7）清理退出

每年年底，各二級公司根據(jù)分包供應(yīng)商的使用情況及各季度評價情況，向公司協(xié)作管理中心上報準(zhǔn)備清理、淘汰的不合格供應(yīng)商，協(xié)作管理中心匯總核實后，報公司批準(zhǔn)，對不合格供應(yīng)商進行清理。同時，建立了《十七冶分包商征信服務(wù)信息》并上網(wǎng)發(fā)布，規(guī)定《十七冶分包商征信服務(wù)信息》中列出的分包商不良記錄，在分包招標(biāo)評標(biāo)時予以扣分。

嚴(yán)格管理的效果很明顯。因發(fā)生不良行為、年度被清除的分包單位數(shù)量，由2013年的10多家單位，到2017年，降到了只有一家單位。

4、實施資質(zhì)重新就位，提升分包資源質(zhì)量

隨著公司規(guī)模的不斷擴大，營業(yè)收入的不斷增長，公司協(xié)作隊伍的管理、協(xié)調(diào)、服務(wù)和培養(yǎng)成了公司項目管理的重中之重。為此，公司在2016年3月份啟動了分包單位資質(zhì)重新就位工作，篩選吸納有實力的新生力量，去除僵尸分包單位，培養(yǎng)一批資質(zhì)專業(yè)等級合格、施工、技術(shù)和經(jīng)濟實力過硬、誠信守法的分包單位。通過各公司的高標(biāo)準(zhǔn)推薦，協(xié)作管理中心的嚴(yán)格審核，各公司的認真評審，并經(jīng)過公司總經(jīng)理辦公會審議，公司內(nèi)網(wǎng)公示7天無異議等程序后，納入公司分包合格供方名錄。到2017年9月29日，公司四批（2016年就位兩批、2017年就位兩批）共計412家經(jīng)過層層篩選、實力過硬的分包單位已先后重新就位。分包單位資質(zhì)重新就位工作至此基本完成，分包資源質(zhì)量得到有效提升。公司的分包合格供方管理也從此創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭壨扑]、兩級準(zhǔn)入、一級管理”，這一措施的實施，為企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展準(zhǔn)備了比較充足的優(yōu)質(zhì)分包資源。

5、切實做到互惠互利、努力實現(xiàn)合作共贏

2016年～2018年，與十七冶合作的工程、勞務(wù)協(xié)作隊伍數(shù)量由600多家增長到800多家。十七冶充分利用社會協(xié)作隊伍資源，并提供合適的分包項目這個良好的合作平臺，協(xié)助其成長。在嚴(yán)格管理的同時，還積極幫助協(xié)作隊伍解決實際困難，做到互惠互利，吸引社會更多的優(yōu)秀協(xié)作隊伍與十七冶合作，共同發(fā)展。廣大協(xié)作隊伍充分利用十七冶提供的平臺，配合十七冶的各項管理工作，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，助力十七冶持續(xù)轉(zhuǎn)型發(fā)展。同時，協(xié)作隊伍通過與十七冶的合作，接觸和學(xué)習(xí)到很多先進的管理理念，也提升了自身的管理水平，得到了較好的發(fā)展，實現(xiàn)了合作共贏?！。ㄗ髡邌挝唬?span style="text-indent: 2em;">中國十七冶集團）