淺議冶金建筑施工企業(yè)項目成本控制
中國第二十冶金建設公司經(jīng)營計劃部部長 樊金田
冶金建筑施工企業(yè)的主導產(chǎn)品是建筑工程，而建筑工程成敗的關(guān)鍵在很大程度上取決于承擔該項目管理的項目經(jīng)理部，而決定該工程最終成果的是貫穿于整個項目建設進程中的過程管理與成本控制。
由于建筑產(chǎn)品的特殊性，一是產(chǎn)品的不可移動性；二是買方事先已經(jīng)確定；三是產(chǎn)品的生產(chǎn)周期較長；四是每個產(chǎn)品的造價都不相同。這就給建筑施工企業(yè)的成本管理帶來了很大的難度。此外，建筑產(chǎn)品的價格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素。只有控制住成本，利潤空間才能打開。成本控制的落腳點在項目，這就要求項目管理人員本著項目施工管理的內(nèi)在規(guī)律，以施工項目成本管理為中心，履行工程的承包合同，增效節(jié)能，走內(nèi)部挖潛的路子，實現(xiàn)項目的各項承包指標，通過降低成本，真正使項目成為企業(yè)的利潤源泉，最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。
近年來，我公司在加強項目成本控制方面做了不少有益的嘗試，并收到了一定的成效。
一、進行項目成本預測是搞好項目成本管理的前提
項目成本預測是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要工作，是項目成本管理的第一環(huán)節(jié)。如果不做項目成本預測，對項目成本可能就心中無數(shù)，無法正確分析評價前期營銷效益及后期項目管理效益。在工程中標之后，施工任務下達之前，公司職能部門首先對構(gòu)成該工程的項目成本進行逐一分解，并根據(jù)市場現(xiàn)行價與企業(yè)內(nèi)部價格平臺測算出各個子項目的成本價，在此基礎上，分離出該項目的預留利潤（總公司留利）。將分離后的作業(yè)指導價格及項目初始實物量清單下達給項目部，作為項目部的責任目標成本，項目部根據(jù)工程開工后的實際情況，制定該項目的計劃成本。下圖能簡潔的說明項目成本分類及構(gòu)成情況。
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通過運用全國統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則計算定額和市場價格、材料價格信息，執(zhí)行有關(guān)指導性費率進行計算 |
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根據(jù)招投標資料及合同答疑等有關(guān)資料，計算計劃工期內(nèi)的計劃成本 |
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項目在完工前實際發(fā)生的各項生產(chǎn)費用的總和。 |
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直接耗用并能直接計入工程對象的費用，如人工、機械、材料及其他直接費 |
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無法直接計入工程對象，但為進行工程施工所必須發(fā)生的費用，如：現(xiàn)場管理費、保險費、檢驗實驗費、工程保修費、保潔、排污、文明施工、安全措施等費用 |
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按生產(chǎn)費用與工程量關(guān)系劃分 |
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在一定期間和一定的工程量范圍內(nèi)發(fā)生的成本額不受工程量增減變動影響而相對固定的成本 |
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隨工程量增減呈正比例關(guān)系，如材料費、人工工資等費用 |
二、實行標價分離，變過程控制為事前預控，是進行成本控制預測的一項重要工作
標價分離是施工企業(yè)推進規(guī)范項目管理、提高經(jīng)濟效益的一個前提，也是工程造價管理的一個新課題。標價分離一般應按以下幾條原則進行：一、項目上不承擔企業(yè)在投標競爭過程中考慮的原價、讓利或估價失誤形成的風險；二、標價分離時根據(jù)企業(yè)內(nèi)部價格計算目標成本，項目上不承擔不可預見的外部市場的價格風險；三、項目部要承擔自身的管理風險，即項目承擔以后，由于自身管理原因造成的風險；四、建立目標責任制，便于項目成本控制，項目部承擔在施工過程中直接發(fā)生的在項目部管理職責權(quán)限內(nèi)可控制的各種消耗和費用；五、明確項目層的可控成本（目標成本）和企業(yè)的預留利潤有利于項目的成本控制。六、項目部要在責任目標成本的基礎上，編制本項目的計劃成本，進一步用WBS方法（工作分解法）按工程的部位結(jié)構(gòu)進行成本分解，為分部分項工程成本控制提供依據(jù)。
三、簽訂《項目管理目標責任書》是搞好項目成本控制的基礎
項目開工前，由公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標責任書》，把目標成本、工期、質(zhì)量、安全等指標以協(xié)議的形式寫進責任書。實踐證明，責任目標成本管理是被施工企業(yè)廣泛證明的一種有效的管理模式。其基本內(nèi)容包括：目標責任成本的確定，目標責任成本的分解和落實，目標責任成本結(jié)果的考核等。其中的關(guān)鍵是合理地確定和分解目標責任成本。公司現(xiàn)行的目標責任成本為標價分離后的目標成本。
首先，要確定“文件化”的責任成本管理辦法（本項目的預結(jié)算管理辦法），建立“文件化”責任成本管理體系，并使之成為一項規(guī)范化的制度（工程項目管理實施細則）；其次，建立以項目部為核心的成本控制體系，把項目盈虧同承包集團考核掛鉤（項目經(jīng)理部工資分配辦法），看施工組織，現(xiàn)場管理是否到位；成本預測、合同管理是否到位；成本控制、財務開支是否嚴格，并將成本細化到每一個人，形成“人人細算成本、個個當家理財”的全員、全過程、全環(huán)節(jié)、全方位成本管理體系。再次，為保證責任目標成本管理體系的建立和良好運行，必須建立事前、事中、事后控制考核制度。事前：就是要對施工組織方案進行可行性、經(jīng)濟性和最優(yōu)化方案的分析比較，從而確定責任目標成本；事中：就是要聯(lián)合經(jīng)營、財務、審計部門進行監(jiān)察，除檢查費用開支的合法性外，還要詳細檢查成本管理工作是否扎實，是否按管理辦法進行實施操作；事后：即對竣工后的工程采取“解剖麻雀”的方式，進行項目經(jīng)濟活動分析，總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)不足，明確責任，“排隊抓尾”。
下圖為我公司項目管理目標責任書所涵蓋的內(nèi)容。
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科學測算項目的目標成本，并對項目部指導、協(xié)調(diào)、服務、監(jiān)控 |
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履行企業(yè)與業(yè)主簽訂的工程承包合同和企業(yè)與項目經(jīng)理部簽訂的項目管理目標責任書，并確保各項指標得以實現(xiàn)。 |
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全額是費用包干
全過程是指從項目施工準備到開工、施工、交工、預決算、收取工程款、保修、清理債權(quán)債務等全部內(nèi)容 |
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明確工期、質(zhì)量、安全、統(tǒng)籌費用（管理費、大臨、措施、文明施工、安全標化工地等費用）、工程款回收率、質(zhì)量優(yōu)良率、內(nèi)部結(jié)算及外部審價完成時間要求、分包管理、工程款的支付、工期獎的發(fā)放等 |
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區(qū)別項目工期、規(guī)模等不同情況執(zhí)行建人〔2002〕56號文件。 |
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公司有關(guān)部門進行項目后評價、提出承包兌現(xiàn)方案，報建設公司黨政辦公會通過。 |
四、充分利用社會資源是降低項目成本的保證
由于企業(yè)自身資源有限，因此充分利用社會資源成為建筑施工企業(yè)的必由之路。項目的成本最終是通過分包、租賃、采購合同來實現(xiàn)，能否實現(xiàn)成本的降低取決于分包、租賃和采購合同。
在分包管理中，要堅持依法分包，效益優(yōu)先，強化管理，責任清晰四原則，做好四方面工作：一是全面推行分包的招投標制度，規(guī)范運作，陽光操作；二是倡導專業(yè)分包和勞務分包；三是強化分包合同管理和過程管理；四是加強項目經(jīng)理部的基礎工作，通過科學、規(guī)范、系統(tǒng)的分包管理不斷提高經(jīng)濟和社會效益。同時加強與分包商的相互溝通與了解，提倡戰(zhàn)略協(xié)作，共同面對競爭激烈的市場考驗。這里的戰(zhàn)略協(xié)作指的是更加廣泛的合作，包括工程項目的信息采集、跟蹤、投標一直到工程竣工驗收、審計的全過程、全方位的合作。公司目前對分包商采取了《工程專業(yè)（勞務）分包資格證書》管理，制定了《工程分包管理辦法》和《分包工程招投標管理細則》，每年度對合格分包方進行一次總體評價，對其中優(yōu)秀分包方進行表彰。
大型冶金工程項目，工期一般時間跨度較長，市場的周轉(zhuǎn)料具、大宗鋼材、商品混凝土及主要施工機具價格波動比較大，因此經(jīng)過詳細分析后，簽訂遠期合約是行之有效的降低成本的方法。由于遠期合約從簽訂到實物交付要經(jīng)歷很長一段時間，在這段時間里，市場價格在不斷波動，買賣雙方都分擔了價格風險。但就施工企業(yè)而言，不僅可以保證供應和使用，而且降低了采購成本，避免了價格風險。
五、做好設計優(yōu)化工作是降低項目成本的重要手段
所謂設計優(yōu)化工作是在不影響質(zhì)量的情況下，提出價格較低的代替方案，并爭取設計院的認可。應該說最近一、二年我們這方面的意識都在提高，這方面的案例也不在少數(shù)。
就目前的體制和現(xiàn)實而言，工程造價的管理和控制工作就是預決算，即預決算人員根據(jù)已經(jīng)確定的施工圖計算工程量、套用定額、計取費用（施工圖預算），或在施工結(jié)束后根據(jù)圖紙和施工組織設計以及現(xiàn)場施工簽證記錄等資料編制竣工決算。這固然是必要的，有用的，但我們也要看到，當預決算人員編制施工圖預算或竣工決算時，施工方案和設計圖紙都已經(jīng)確定了的，而施工是以按圖施工為原則，那么這時預決算人員所做的工作只是計算設計變更所產(chǎn)生的費用變化以及防止高估冒算，也就是說現(xiàn)行體制下，預決算人員的工作只是事后算帳。
如何解決現(xiàn)實問題,爭取企業(yè)的合理利潤,就必須在項目初期階段與設計緊密結(jié)合，根據(jù)以往的施工經(jīng)驗，盡量說服設計方進行早期設計修改。如各種參數(shù)及含量等等，前期工作做的好，企業(yè)隱含效益就越大。
六、選擇合理的施工方案，利用適用的技術(shù)爭取更大的降本本空間
選擇施工方案的原則應是合理適用，進一步說就是在能夠滿足需要的前提下價格最低的方案最好，而不是技術(shù)越先進越好，這與投標時有一個反差。在投標過程中為了爭取到技術(shù)標的最高分，常常把最先進的技術(shù)和最先進的設備都用上，殊不知這往往給工程成本控制留下一個難題，如果業(yè)主一定要求按照投標文件的技術(shù)方案施工，勢必會帶來成本的提高，這就需要項目部根據(jù)實際情況及時與業(yè)主、設計院溝通，選擇最合理的施工方案。
在“僧多粥少”的建筑市場，想要爭取到多份額的定單，其影響因素很多，其中提高企業(yè)核心競爭力是一不可忽視的重要原因，而技術(shù)創(chuàng)新和方案優(yōu)化更是降本增效的重要手段。
七、加強材料成本管理是降低項目成本的重頭戲
由于材料費一般占工程成本的60-80％，因此材料的成本如果得不到有效控制，那么降低整個項目成本就是一句空話。材料管理降低成本是篇大文章。去年我公司完成建筑施工產(chǎn)值49.89億元，綜合分析甲供材及自采材料所占的比例為62.3％，其中自采材料所占比例為25％，通過采用“比價材料采購法”降低采購成本百分之一計算，則年降低材料費約1250萬元。這對目前施工行業(yè)來說是多么誘人的經(jīng)濟效益!因此，在施工項目管理過程中“比價材料采購法”降低采購成本有很大潛力可挖，必將對施工企業(yè)的生存和發(fā)展以及競爭能力的提高起到積極的作用。首先，必需進行材料采購分供方的選擇，建立供應商檔案和準入制度，建立健全材料采購各項規(guī)章制度，建立價格檔案和價格評價體系。物資管理部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。要建立物資材料采購價格分析制度，對每筆大宗材料的采購成本進行分析，零星采購每月定期進行綜合分析。并通過對付款條款的比較和選擇，把握價格變動的時機，以競爭招標的方式向材料制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購，選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同等方法來降低材料成本。
八、進行成本的偏差分析是搞好項目成本管理的重要方法
成本的偏差控制，就是通過采用成本分析方法，找出計劃成本和實際成本間的偏差，并分析產(chǎn)生偏差的原因及變化的趨勢，進而采取措施以減少或消除偏差。
近年來，我公司在加強項目成本控制方面不斷總結(jié)摸索，建設公司層面每年都召開一到兩次針對大型項目的專項經(jīng)濟活動分析，不斷完善項目過程的成本控制，檢驗標價分離實施效果，加大對項目成本的預測、預警、考核力度，并收到了較好的效果。
