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中國二十冶集團(tuán)有限公司董事長　張進(jìn)賢

一年來，在速度換擋、結(jié)構(gòu)調(diào)整、動力轉(zhuǎn)換的經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，我們的思想認(rèn)識不斷升華，發(fā)展步調(diào)沉穩(wěn)自如，轉(zhuǎn)型知難勇毅向前，用敏銳的市場嗅覺感受了市場形勢和企業(yè)競爭環(huán)境日新月異的變化，用新常態(tài)下的新思路、新手段推動企業(yè)在市場轉(zhuǎn)型中行穩(wěn)致遠(yuǎn)，永遠(yuǎn)立于不敗之地。

察勢者智，馭勢者贏。我認(rèn)為經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，顧名思義關(guān)鍵在“新”，意味著不同以往，有新內(nèi)涵、新變化、新措施、新動力，因此我們要用全新的思維和理念去看待宏觀形勢、企業(yè)發(fā)展?！俺！币馕吨懈咚侔l(fā)展?fàn)顟B(tài)相對穩(wěn)定，今后將常年累月、習(xí)以為常?！皯B(tài)”意味著發(fā)展條件和環(huán)境發(fā)生了重大變化，我們以往的發(fā)展業(yè)態(tài)發(fā)生了變化，相當(dāng)行業(yè)如鋼鐵等由“冬天”進(jìn)入了“冰河期”，而且時間漫長。

“干什么、在哪干、怎么干”，這是擺在決策者面前最大的戰(zhàn)略問題，也是推動企業(yè)不斷向前進(jìn)的基本道理。站在整合新的歷史起點(diǎn)，又恰好面臨著風(fēng)急浪險的市場環(huán)境，要想成功帶領(lǐng)企業(yè)涉險過灘，必須要心有定力、肩有擔(dān)當(dāng)，戰(zhàn)略上要高瞻遠(yuǎn)矚，精準(zhǔn)樹立全新理念、前瞻把握發(fā)展大勢、順勢而為乘勢而上，把“新”的理念貫徹始終；戰(zhàn)術(shù)上要穩(wěn)扎穩(wěn)打、執(zhí)行有力，站在正確的“風(fēng)口”起飛，迎風(fēng)才能飛的更高。

一、必須對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)態(tài)勢和市場形勢有清晰、理智的判斷

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下一方面發(fā)展?jié)摿Υ?、韌性強(qiáng)、回旋余地大，另一方面也面臨著很多困難和挑戰(zhàn)，特別是結(jié)構(gòu)性產(chǎn)能過剩比較嚴(yán)重，建筑行業(yè)的發(fā)展與市場投資、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)緊密相連，要想“獨(dú)善其身”越來越難。

2015年，集團(tuán)市場營銷突破500億元創(chuàng)下歷史最好成績；今年前2個月又實現(xiàn)“開門紅”，完成市場營銷150億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先中冶集團(tuán)其他子企業(yè)。“安而不忘危、存而不忘亡”，我們要用辯證的思維看到市場發(fā)展的“兩面性”，要有敏銳的眼光和憂患意識，看到企業(yè)形勢大好下的隱憂。

我們原來賴以生存的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展下的高速增長時代一去不復(fù)還，轉(zhuǎn)而代之的是面臨發(fā)展速度換擋期的挑戰(zhàn)、產(chǎn)能過剩的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)、增長動力順利轉(zhuǎn)換的挑戰(zhàn)，舊的發(fā)展動力減弱，新的發(fā)展動力正在孕育。長期來看，中國人口和面積廣闊，基礎(chǔ)設(shè)施與發(fā)達(dá)國家相比差距較大，尤其是在中西部有較大的增長空間。當(dāng)前國家大力倡導(dǎo)海綿城市、地下綜合管廊和美麗鄉(xiāng)村建設(shè)，城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)新亮點(diǎn)、新趨勢突出。

但是短期內(nèi)，我們賴以生存的2大行業(yè)存在著巨大產(chǎn)能過剩。國家嚴(yán)禁新增任何鋼鐵產(chǎn)能，冶金領(lǐng)域只剩為數(shù)不多的已開工項目在執(zhí)行。房地產(chǎn)市場面臨庫存過高問題，新開工項目存在回款風(fēng)險，在建項目停工緩建，新簽合同遲遲難以落地。

環(huán)顧建筑行業(yè)，2015年建筑業(yè)總產(chǎn)值增速大幅跳水僅有2.3%，再創(chuàng)新低。審視我們周邊，頻繁傳出建筑企業(yè)倒閉、破產(chǎn)的消息，甚至不乏一些特級、一級建筑企業(yè)，溫州中城建設(shè)集團(tuán)成為全國首家破產(chǎn)重整特級建筑企業(yè)，云南建工、西南建工、十四冶等企業(yè)醞釀聯(lián)合重組，陜西有12%的小型建筑企業(yè)停產(chǎn)等，未來幾年必將是建筑業(yè)整合大變局的時代，原來高速增長掩蓋下的危機(jī)將會集中釋放，破產(chǎn)、重組將成為建筑行業(yè)的新常態(tài)，企業(yè)生存、發(fā)展的緊迫感、危機(jī)感從來沒有如此嚴(yán)重。

在如此兇險的市場環(huán)境下，我們能夠保持現(xiàn)今的增長速度已經(jīng)實屬不易。未來能否繼續(xù)保持良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)取決于我們對市場形勢的判斷和采取的戰(zhàn)略措施。關(guān)鍵是要我們不能滿足于在中冶集團(tuán)第一陣營排頭兵的現(xiàn)狀沾沾自喜、裹足不前，要看到與集團(tuán)內(nèi)部、中建等先進(jìn)建筑企業(yè)存在的差距和不足，始終樹立差距意識，堅持問題導(dǎo)向，把思想化為行動，瞄著問題干、追著差距走，切實加強(qiáng)發(fā)展薄弱環(huán)節(jié)建設(shè)，努力開創(chuàng)市場發(fā)展新局面。

要切實擺脫固有自己盤子里有多少資源就干多少活的市場營銷思維定勢，不能光盯著自己手里有多少資源就攬多少活，局限在自己的小圈子里永遠(yuǎn)成長不了。要充分學(xué)會“借用、整合、共贏”的理念，充分放大央企政治、信譽(yù)堅定、可靠的平臺作用，整合周邊我們已經(jīng)形成戰(zhàn)略合作伙伴的銀行、基金，下游分包、材料商等資源，汲取社會豐富多彩的寶貴資源為我所用，充分發(fā)揮出央企平臺的價值效用。

未來，市場營銷要著力構(gòu)建“5個不低于100億元”，上海市場100億元、廣東市場100億元、海西市場100億元、海外市場100億元、PPP項目100億元。要著力突破“高精尖”等標(biāo)志性大項目，著力突破在一線城市的標(biāo)志性大項目，著力突破可立即落地執(zhí)行項目，形成規(guī)模和質(zhì)量全面提升，在國內(nèi)一線城市具有一定競爭能力和影響力，高精尖大項目具有代表性的市場新局面。

二、下好區(qū)域發(fā)展“先手”棋——堅持規(guī)模效應(yīng)、聚焦熱點(diǎn)區(qū)域，奮力邁向中高端

1、奮力按下區(qū)域市場開拓的“快進(jìn)鍵”

面對集團(tuán)近萬人且不斷上漲成本壓力，國內(nèi)建筑市場競爭白熱化、利潤日益稀薄的現(xiàn)狀，我們要深刻領(lǐng)悟做大是通往做強(qiáng)必經(jīng)之路的理念，唯有保持規(guī)模效益型的發(fā)展，保持勻加速的穩(wěn)步增長，才能確保企業(yè)發(fā)展步履鏗鏘有力。

當(dāng)今建筑市場，只有人均勞動生產(chǎn)率達(dá)到400-500萬元/人.年，才能躋身行業(yè)中等水平。審視集團(tuán)當(dāng)前現(xiàn)狀，在近萬人的巨大壓力下，必須保持年營業(yè)收入達(dá)到400億元以上，才有可能和行業(yè)中等水平企業(yè)平起平坐，才能在激烈的市場競爭中有更舒服的日子過。

起跑決定后程。我們當(dāng)前距離行業(yè)一流水平還有較大差距，必須快馬加鞭、奮起直追，把區(qū)域戰(zhàn)略作為企業(yè)市場的核心戰(zhàn)略，堅定不移的走好區(qū)域市場戰(zhàn)略步伐。

我們已形成了華東、華南、海西、京津冀以及西南、安徽、湖北等區(qū)域大格局，區(qū)域市場建設(shè)正在如火如荼的開展。我們要抓住當(dāng)前人心齊、干勁足，熱火朝天開拓區(qū)域市場的有利時機(jī)，兩級合力推動區(qū)域市場茁壯成長，成為未來重要的發(fā)展支撐和經(jīng)濟(jì)增長極。

集團(tuán)總部的主要任務(wù)是主抓大環(huán)境、大市場、大平臺的建設(shè)和開發(fā)，著重開發(fā)好上海和深圳2個重要核心市場。

2、上海市場是我們的生存之基、立足之本

三十多年前，我們因為建設(shè)寶鋼從天南海北匯聚到上海，發(fā)展壯大形成了今天的中國二十冶、上海十三冶。隨著寶鋼建設(shè)大潮的褪去，我們雖然位處中國經(jīng)濟(jì)引擎地帶，但是參與上海市政重大工程建設(shè)寥寥無幾，與在上海市建筑行業(yè)排名極不相稱。作為具有國際影響力的大都市，浦東開發(fā)、世博會、自貿(mào)區(qū)建設(shè)都曾經(jīng)或正在這里絢爛綻放，全球里程最長的上海地鐵、陸家嘴金融區(qū)和三大高樓、迪士尼等具有國際影響力的建筑基本與我們無緣。我們位居中國的經(jīng)濟(jì)、金融中心，卻屢屢錯失百年難得的發(fā)展機(jī)遇，對于上海大規(guī)模城市建設(shè)發(fā)展機(jī)遇失之交臂，原因值得我們深思。今后，我們不能再丟失這塊經(jīng)濟(jì)熱土的發(fā)展良機(jī)，必須要重拾開拓、建設(shè)寶鋼的激情和能量，在這個中國最活躍的城市有所斬獲，在這個國際化大都市里留下我們揮汗如雨參與建設(shè)的烙印和業(yè)績，全面打響二十冶品牌，樹立起二十冶人的業(yè)績豐碑。

頂層設(shè)計、高端介入是在落后于人的情況下迅速打開局面的關(guān)鍵一招。高端營銷的思路不能僅停留于做工程施工承包商，要充分發(fā)揮我們是黨中央領(lǐng)導(dǎo)下的國有控股上市央企的政治堅定、資本雄厚、信譽(yù)良好、融資實力強(qiáng)等屬性特點(diǎn)，形成央企對接政府的模式，切實發(fā)揮資金運(yùn)作、社會資源整合、商務(wù)模式設(shè)計等能力，構(gòu)建強(qiáng)大的投融資、EPC建設(shè)聯(lián)合體，緊盯政府重大項目投資和未來發(fā)展規(guī)劃，主攻政府、城投公司、平臺公司和大型央企，重點(diǎn)以PPP、聯(lián)合體投資建設(shè)模式積極參與基礎(chǔ)設(shè)施、城中村改造、綜合管廊建設(shè)，力爭獲取大項目、標(biāo)志性項目，設(shè)計和打造具有獨(dú)一無二競爭能力的投資建設(shè)方案，在激烈的市場競爭中能夠脫穎而出。

各子分公司有資源、有渠道都可以施展拳腳，完善市場渠道建設(shè)、培育市場機(jī)遇，建設(shè)戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，積極參加市場公開招投標(biāo)，緊盯大項目、標(biāo)志性項目和社會有影響力項目，從多角度滲入上海市場，在上海這波依然方興未艾的建設(shè)熱潮嶄露頭角。要緊緊抓住上海市大力推廣裝配式建筑的有利時機(jī)，加緊建設(shè)集團(tuán)公司裝配式建筑生產(chǎn)基地，力爭搭上這輪新技術(shù)推廣應(yīng)用的快車，實現(xiàn)“彎道超車”。集團(tuán)從制度激勵、資源配備等方面將出臺相應(yīng)制度，對于開拓上海市場給予特殊政策、特殊支持。

3、要抓住深圳（華南）市場千載難逢的機(jī)遇

深圳市場是我們經(jīng)過頂層設(shè)計、高端運(yùn)作千辛萬苦獲取的重要戰(zhàn)略市場。中冶集團(tuán)、二十冶分別與深圳市政府以及大鵬、寶安、南山等區(qū)政府，以及所屬國企簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，對深圳市未來的城市綜合基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，尤其是管廊建設(shè)有了清晰的方向性規(guī)劃，給我們開拓深圳市場提供了重要的政策機(jī)遇和政府資源支撐。我們要抓住這個千載難逢的戰(zhàn)略機(jī)遇，把大手筆、大平臺的價值發(fā)揮到最大，針對戰(zhàn)略協(xié)議和政府投資計劃，與基金、銀行等設(shè)計切合實際,滿足實際需求能夠盡快落地的融資、投資方案，根據(jù)項目定制個性化的實施方案，確保項目盡快落地執(zhí)行。

作為國內(nèi)最早的城市綜合方案解決專家和智慧城市理念的積極踐行者，中冶集團(tuán)設(shè)立了國內(nèi)首支千億級城市綜合管廊產(chǎn)業(yè)基金。二十冶集團(tuán)作為中冶集團(tuán)在綜合管廊方面的開拓者、先行者，要把擁有的資金優(yōu)勢、技術(shù)特長、項目經(jīng)驗盡快將其轉(zhuǎn)換成為市場影響力和占有率。我們要發(fā)揮出深圳中冶管廊公司平臺的最大價值效應(yīng)，捆綁鎖定深圳市所有地下綜合管廊建設(shè)任務(wù)，借此機(jī)遇助力增輝深圳城市發(fā)展，確保占據(jù)有利賽道，下好先手棋、打好卡位戰(zhàn)，牢牢站穩(wěn)腳跟，始終保持領(lǐng)先在深圳市場管廊的絕對領(lǐng)先地位，打響二十冶集團(tuán)地下綜合管廊品牌。

同時，更要開拓思路，積極參與以深圳為中心的華南市場公開招投標(biāo)，充分經(jīng)受激烈的市場競爭洗禮，磨練市場競爭能力，加大市場突破力，提升市場影響力，真正提升自身的核心市場競爭力。

4、發(fā)揮平臺公司最大效用實現(xiàn)海西區(qū)域大發(fā)展

海西經(jīng)濟(jì)區(qū)是海峽兩岸開發(fā)，振興福建、浙江經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要戰(zhàn)略，也是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展活躍區(qū)域。我們要充分發(fā)揮好中冶福建分公司這個大平臺，切實利好這塊牌子下中冶集團(tuán)在福建區(qū)域的優(yōu)質(zhì)資源、發(fā)展平臺，在福建市場扛起中冶集團(tuán)這面大旗，打響中冶品牌，展現(xiàn)二十冶實力。寧波二十冶作為具有一級資質(zhì)的獨(dú)立法人企業(yè)，要發(fā)揮出應(yīng)有的法人作用，承擔(dān)起開拓海西市場當(dāng)仁不讓的重任。我們要充分發(fā)揮多年深耕細(xì)作形成的市場渠道、人脈、業(yè)績優(yōu)勢，主攻海西區(qū)域內(nèi)重點(diǎn)城市的大項目、標(biāo)志性項目，以市場訂單的大突破，實現(xiàn)核心戰(zhàn)略區(qū)域的做熟做透，盡快實現(xiàn)市場規(guī)模突破100億元，成為集團(tuán)公司未來重要的經(jīng)濟(jì)增長極。

三、布局海外是審時度勢，實現(xiàn)基業(yè)長青的重要戰(zhàn)略部署

1、必須高度認(rèn)識布局開拓海外市場的重要意義

我們布局海外市場、做大海外市場是基于當(dāng)前國內(nèi)建筑市場發(fā)展下行，合理配比國內(nèi)外發(fā)展資源，把海外市場作為未來重要的發(fā)展支撐，確?；鶚I(yè)長青的重要戰(zhàn)略措施。

建筑行業(yè)與宏觀經(jīng)濟(jì)形勢始終休戚與共。預(yù)計未來建筑市場將會告別前幾十年大規(guī)模建設(shè)的“黃金時期”，過去遍地是機(jī)會的時代已經(jīng)一去不復(fù)還，僅靠國內(nèi)市場無法支撐起集團(tuán)不斷發(fā)展壯大的規(guī)模需要。因此，我們要把眼光投向更加廣闊的海外“藍(lán)海”市場。

當(dāng)前，是開拓海外市場千載難逢的戰(zhàn)略機(jī)遇。正逢國家大力推行“一帶一路”對外戰(zhàn)略，國內(nèi)過剩產(chǎn)能向外轉(zhuǎn)移，基建領(lǐng)域?qū)⒊蔀橹匾闹涡袠I(yè)。當(dāng)前，“一帶一路”市場尚在培育中，但是發(fā)展速度迅猛，前景難以估量。2015年前11個月，我國對“一帶一路”沿線國家投資額140.1億美元，同比增長35.3%；在60個沿線國家新簽對外承包工程716.3億美元，占我國同期對外承包工程額的43.9%，同比增長11.2%。我們要緊密跟隨國家走出戰(zhàn)略的“先鋒隊”，積極開拓、占領(lǐng)沿線國家新興市場和空白市場，確保在沿線國家市場建設(shè)初期就占領(lǐng)先機(jī)，為今后長遠(yuǎn)發(fā)展開好頭、起好步。沿著太平洋、印度洋、陸上絲綢之路沿線，大力開拓相對成熟的印尼、柬埔寨（東南亞），斯里蘭卡、馬爾代夫（南亞），阿爾及利亞、沙特（中東）市場，實現(xiàn)精準(zhǔn)落地布局。

開拓海外市場必將會十分艱辛、困苦，充滿艱難險阻。中建、中鐵、中交等在海外布局了三十多年牢牢扎根當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，方有如今的成績。成功的經(jīng)驗策略可以復(fù)制，但是路要靠自己劈荊斬棘。開拓海外市場，就要有心系海外、敢為人先的魄力，就要有拋家舍業(yè)、吃苦耐勞的心里準(zhǔn)備，舍棄國內(nèi)安定、舒適的生活，踏入人生地不熟的陌生環(huán)境，我們對開拓海外市場員工充滿了敬意。但是，付出的艱辛要有加倍的回報，我們海外市場的定位不能再是可有可無的有益補(bǔ)充，而要打造成為未來重要的戰(zhàn)略市場，成為集團(tuán)公司重要的新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。因此，要確保海外市場新簽合同額達(dá)到100億元，占據(jù)中冶集團(tuán)總量最大地位。

2、以強(qiáng)大的管理、專業(yè)能力推動海外市場繁榮興盛

中國鋼鐵產(chǎn)量占全球的近50%，鋼鐵工業(yè)是當(dāng)前最有可能成為具有國際競爭能力的行業(yè)。在國家供給側(cè)改革去產(chǎn)能、去庫存的大背景下，鋼鐵過剩產(chǎn)能將大規(guī)模向海外轉(zhuǎn)移，成為國際產(chǎn)能合作的重要方面，將極大帶動冶金建設(shè)需求向國外轉(zhuǎn)移。中冶集團(tuán)提出世界第一的“冶金國家隊”目標(biāo)，就是要把鋼鐵建設(shè)能力提高到國際化、全球化的高度，轉(zhuǎn)化為國際市場競爭力。在走出去的過程中，首先要立足于做我們熟悉的、擅長的業(yè)務(wù)，依托在冶金領(lǐng)域獨(dú)一無二的全流程施工能力，與設(shè)計單位、裝備制造單位進(jìn)行全方面的合作，組成“聯(lián)合艦隊”，以EPC總承包等方式，全力跟蹤“一帶一路”沿線國家的鋼鐵建設(shè)市場，把我們在鋼鐵業(yè)建設(shè)中積累的優(yōu)勢和本領(lǐng)輸出到海外市場，爭取在海外市場大有作為。

“一帶一路”沿線國家多為第三世界，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)較為缺乏，蘊(yùn)含著廣闊的市場前景和空間，是中國建筑企業(yè)“走出去”的巨大機(jī)遇。下一步，要繼續(xù)圍繞沿線國家的重要基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)，以“借船出?！焙汀霸齑龊！彪p輪并驅(qū)。

要積極跟蹤國家援外貸款優(yōu)買優(yōu)貸項目，該類項目作為中國對第三世界國家外交的重要舉措，由國家實力、信譽(yù)擔(dān)保，由國開行、進(jìn)出口銀行直接支付人民幣結(jié)算，資金有強(qiáng)有力保證，且具有較強(qiáng)的政治意義，能夠充分體現(xiàn)央企的國家責(zé)任，是踐行“一帶一路”戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的不斷深化，中國近幾年對外援助金額逐年大幅上升，每年到近千億元的規(guī)模，承包項目超過3000個，其中絕大部分是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。我們要借助已經(jīng)成功實施的斯里蘭卡、馬爾代夫等項目為契機(jī)，建立和拓展援助項目市場開發(fā)的人脈資源、市場渠道，裂變、演變成多個具有一定海外管理水平的營銷團(tuán)隊、管理團(tuán)隊，成為未來海外市場重要的組成部分。要充分借助中建、中交等成熟的海外市場渠道，建立起長期合作聯(lián)盟關(guān)系，發(fā)揮出專業(yè)、管理特長，發(fā)揮鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)優(yōu)勢，共同攜手創(chuàng)市場。

3、全面鎖定海外市場風(fēng)險

當(dāng)然，我們不能僅看到海外市場鮮花燦爛、欣欣向榮的巨大潛力，同時也可能險象環(huán)生，存在巨大風(fēng)險。因此我們對待海外市場既要有一往無前、有膽有識的魄力，還要有如履薄冰的謹(jǐn)慎、風(fēng)險意識，摒棄國內(nèi)傳統(tǒng)做項目的意識和方法，充分認(rèn)識到海外市場在法律、政治、風(fēng)俗、環(huán)保等方便與國內(nèi)存在巨大的差異，有周全預(yù)案準(zhǔn)備和全面的風(fēng)險意識，形成適合當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情的項目管控和市場經(jīng)營方案。

我們在海外市場的底線是絕對不能去政治風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險較大的國家和地區(qū)，絕對不能產(chǎn)生不可挽回虧損，絕對不能失于管控和監(jiān)督。我們不能形成海外市場鞭長莫及，管理“真空”的狀態(tài)。項目管理班子要有極強(qiáng)的風(fēng)險管控意識，主要管理人員要熟悉當(dāng)?shù)胤?、行業(yè)規(guī)定。集團(tuán)公司要充分運(yùn)用好信息化管理平臺，對海外項目采取主動、重點(diǎn)的管控，海外市場的賬戶和資金要納入集團(tuán)公司統(tǒng)一管控，費(fèi)用、資金審核支付要納入共享中心統(tǒng)一管理，材料、勞務(wù)集中采購要納入集團(tuán)采購平臺，項目管理運(yùn)行要納入項目信息化管理平臺，用信息化的手段彌補(bǔ)距離產(chǎn)生的管理跨度。

集團(tuán)公司要把海外人才隊伍培養(yǎng)和品牌項目管理團(tuán)隊建設(shè)作為重要內(nèi)容提上發(fā)展議程。要培養(yǎng)和建立一支涉外商務(wù)、市場、經(jīng)營、財務(wù)、稅務(wù)、法律、采購、項目管理核心人才隊伍，建立起關(guān)鍵人才、后備人才梯次。要有意識的培養(yǎng)和建立海外品牌項目管理團(tuán)隊，熟悉相關(guān)國家項目管理、市場運(yùn)作風(fēng)土人情，驍勇善戰(zhàn)、能打勝仗。

四、用投資、運(yùn)營承包商的定位審視企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)發(fā)展的華麗轉(zhuǎn)身

如今，建筑企業(yè)之間的角逐已經(jīng)不再局限于施工領(lǐng)域，紛紛從施工總承包商向投資、綜合運(yùn)營商轉(zhuǎn)型。

1、搶抓PPP發(fā)展機(jī)遇，全力推動資本項目結(jié)合，打造全新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)

PPP項目是政府在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，借助民間資本和企業(yè)實力，加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施投資和建設(shè)的一項重要政策。在當(dāng)前地方政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)意愿強(qiáng)烈但是缺少充足資金的背景下，PPP已經(jīng)自上而下，從中央政府到地方政府，成為加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，提升GDP的一劑有效“良方”。從當(dāng)前的情況看，中央政府和地方政府都在力推，企業(yè)參與意愿強(qiáng)烈。

從正規(guī)的PPP角度來看，要運(yùn)作成功一個項目需要有政府、投資方、建設(shè)方、運(yùn)營方等多方進(jìn)行合作，既要符合政策和程序的規(guī)定，又要形成正規(guī)的程序和確保穩(wěn)定的收益，運(yùn)作成功一個PPP項目政策風(fēng)險大、落地十分困難、形成營業(yè)收入周期長。因此，我們不能把PPP項目作為當(dāng)前解決企業(yè)發(fā)展難題的一根“救命稻草”，而只能是企業(yè)在發(fā)展過程中，利用政策機(jī)遇，促使企業(yè)發(fā)展錦上添花的有效途徑。

當(dāng)前,PPP已經(jīng)成為一些企業(yè)“跑馬圈地”的重要手段。去年我就說過，中建、上海建工等一些企業(yè)就已經(jīng)和一些城市簽訂了未來一段時期內(nèi)城市建設(shè)的戰(zhàn)略協(xié)議，鎖定了城市未來一段時期內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)任務(wù)。在PPP政策出來之后，利用PPP的模式鎖定城市建設(shè)的范例越來越多，而且形式、措施越來越具體。比如，中建與西安市簽署的協(xié)議，中交、葛洲壩以及一些地方建筑企業(yè)都已經(jīng)通過這種形式，鎖定了未來一段時期內(nèi)建設(shè)任務(wù)。也就是說未來一段時期內(nèi)，該城市建設(shè)不再是傳統(tǒng)的招投標(biāo)形式，而是已經(jīng)被其他企業(yè)通過PPP模式捷足先登，占領(lǐng)先機(jī)了。

同時，我們也要認(rèn)識到在經(jīng)濟(jì)發(fā)展跨界融合日益強(qiáng)烈的今天，建筑市場已不再是建筑企業(yè)之間的競爭，投資方、運(yùn)營方都在爭取PPP這塊“蛋糕”，以后可能會出現(xiàn)建筑企業(yè)從銀行、基金、運(yùn)營企業(yè)手中拿活的現(xiàn)象。因此，對建筑企業(yè)來說,PPP更是多了一種跨界融合、互相競爭的可能性。對于市場競爭中出現(xiàn)的新現(xiàn)象、新機(jī)遇，對于企業(yè)家來說，要順勢而為，懂大勢、明大局，要抓住新的機(jī)遇乘勢而上。既要學(xué)會主動整合社會各界資源，銀行、基金、運(yùn)營方的資源獲取項目；又要學(xué)會被整合，在跨界合作中尋求自身的定位，做自己擅長做的。主動整合過程中，我們要占據(jù)主動權(quán)，在整個利益鏈條中要占據(jù)最優(yōu)勢地位，獲取最大收益。被動整合要做好我們施工的主業(yè)，獲取施工收益。

PPP項目要堅持集團(tuán)公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)和運(yùn)作資源，項目談判和合同簽訂必須要由集團(tuán)公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)，任何子、分公司不得擅自跟蹤、簽訂PPP合同。集團(tuán)要有充分的決策程序和風(fēng)險預(yù)判機(jī)制，充分發(fā)揚(yáng)民主集中決策的優(yōu)勢，集思廣益；要有足夠的風(fēng)險防范預(yù)案，投資的第一準(zhǔn)則是絕不產(chǎn)生任何虧損。

2、全力推動實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的利潤支撐地位

準(zhǔn)確判斷房地產(chǎn)市場未來發(fā)展趨勢和規(guī)律，尋求合適的時機(jī)和機(jī)遇，積極穩(wěn)妥做好房地產(chǎn)開發(fā)。房地產(chǎn)開發(fā)具有極強(qiáng)的金融屬性，也能夠帶來豐富的現(xiàn)金來源。在當(dāng)前去庫存的市場形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)要把主要精力和目標(biāo)市場放到依然存在投資價值的一線城市和發(fā)展火熱的部分二線城市，尤其是集中在以上海為中心的華東區(qū)域。集團(tuán)公司高層要通過高端運(yùn)作，密切跟蹤上海各區(qū)發(fā)展規(guī)劃，尋求合適、良好的發(fā)展機(jī)遇，通過與銀行、基金等組成聯(lián)合體，以投資商、業(yè)主等身份切入商業(yè)、民用房地產(chǎn)開發(fā)，力爭在上海區(qū)域成功落地1-2個具有一定影響力的項目。

要尋求合適的時機(jī)和機(jī)遇，盡快盤活在手土地資源。盡快實現(xiàn)盤古馨苑項目銷售回款。對于友誼路地塊開發(fā)要盡快有明確定位和規(guī)劃，明確開發(fā)模式和時間。

五、掌握行業(yè)最新發(fā)展趨勢動向，推動以創(chuàng)新引領(lǐng)市場

放眼經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，在“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”五大發(fā)展理念的指引下，過去建筑業(yè)高速、粗放式，依賴于資源、勞動力大量消耗的發(fā)展方式必將被逐漸淘汰，轉(zhuǎn)而取代的是集約式綠色、節(jié)能、環(huán)保發(fā)展，裝配式建筑、綠色建筑具備的優(yōu)點(diǎn)和特質(zhì)恰好圓滿解決了這個發(fā)展難題。上海市已經(jīng)落實從2016年開始外環(huán)內(nèi)新建民用建筑凡技術(shù)上適合的原則上全部采用裝配式建筑，原則上全部按照綠色建筑一星級及以上標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)。我們地處建筑行業(yè)發(fā)展的前沿地區(qū)，必須要對新技術(shù)、新手段的推廣應(yīng)用有所觸動，大力研發(fā)、引進(jìn)、掌握新技術(shù)，實現(xiàn)以技術(shù)推動市場、技術(shù)占領(lǐng)市場、技術(shù)引領(lǐng)市場。

建筑節(jié)能已經(jīng)成為國家三大節(jié)能戰(zhàn)略的重要組成部分，其比重最大，占到全社會總能耗的50%；效果最顯著，每年可以實現(xiàn)節(jié)約近1億噸標(biāo)準(zhǔn)煤。因此隨著環(huán)保壓力的日益加強(qiáng)，這些新技術(shù)、新手段應(yīng)用必將會更快的加速推進(jìn)，建筑行業(yè)生產(chǎn)方式的變革也將會日益逼近。我們要找準(zhǔn)綠色建筑、節(jié)能建筑的切入點(diǎn)，著重研發(fā)、引進(jìn)、掌握綠色建筑的實施要領(lǐng)、核心技術(shù)，力爭以先進(jìn)的技術(shù)優(yōu)勢在未來綠色建筑市場占領(lǐng)先機(jī)，成為市場佼佼者。

眾所周知，我國現(xiàn)有房屋建筑技術(shù)路徑形成于1982年，被稱為鋼筋混凝土現(xiàn)澆體系?？陀^的說，這種傳統(tǒng)體系為我國建筑市場發(fā)展發(fā)揮了重要作用，但是在當(dāng)前技術(shù)壓力下，其弊端亦非常突出，鋼材、水泥浪費(fèi)嚴(yán)重，用水量大，建筑揚(yáng)塵是可吸入顆粒物（pm2.5）的重要來源，勞動力成本飆升且工藝質(zhì)量控制難。而且關(guān)鍵的是這種體系下的生產(chǎn)效率已經(jīng)接近極限，高層/超高層建筑7天一層效率已經(jīng)難以突破，一幢80-100層建筑起碼要三年以上工期。這表明我國傳統(tǒng)建筑技術(shù)已經(jīng)到了非改不可的時候了。

經(jīng)過十幾年的發(fā)展，裝配式建筑已經(jīng)從一種發(fā)展概念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實應(yīng)用。當(dāng)前，裝配式建筑部成品化率最高已經(jīng)可以達(dá)到90%，成本比傳統(tǒng)可以壓縮1/4-1/2，生產(chǎn)效率可以達(dá)到1-2天一層。集團(tuán)公司已經(jīng)在深圳前海自貿(mào)區(qū)成功應(yīng)用實施前海創(chuàng)新商務(wù)中心項目，是國內(nèi)首次采用模塊化建筑施工的項目。我們要在國內(nèi)施工技術(shù)還不盡成熟的情況下，努力把當(dāng)前的項目經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為未來的市場空間，以前沿思維、前瞻性眼光，在技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域始終站在市場前沿，在市場開拓中始終保持敏銳的發(fā)展觸覺，確保將來在裝配式建筑這塊全新市場占有一席之地。

我們應(yīng)該深知，馬云顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)模式，喬布斯顛覆了傳統(tǒng)手機(jī)發(fā)展，就是靠著領(lǐng)先的技術(shù)應(yīng)用和先人一步的商業(yè)模式。我們不清楚未來裝配式建筑、綠色建筑是否可以成為顛覆建筑市場發(fā)展路徑的革命性手段，但是企業(yè)發(fā)展往往是機(jī)遇和風(fēng)險并存，我們要實現(xiàn)戰(zhàn)略宏圖、完成美好愿景，必須要敢為人先，即使是未來市場發(fā)展一絲曙光，也要抓住發(fā)展機(jī)遇，爭取把發(fā)展大勢中的機(jī)遇轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的市場空間，為未來留下我們今人的“遺產(chǎn)”。

六、全面降成本、補(bǔ)短板，推動成本競爭力成為發(fā)展新引擎

在“干什么、在哪干”的戰(zhàn)略已經(jīng)十分清晰的情況下，謀劃好“怎么干”已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。在思路方向已經(jīng)十分清晰的情況下，當(dāng)前關(guān)鍵之要是切實把成本居高不下，缺乏成本競爭力這塊“短板”補(bǔ)齊，解決掉橫亙在企業(yè)發(fā)展過程中的“攔路石”，把發(fā)展的短板轉(zhuǎn)化為“彎道超車”的引擎。

經(jīng)歷過多年的非鋼市場搏殺，我們應(yīng)該十分清楚，當(dāng)前成本過高已經(jīng)嚴(yán)重牽絆住我們在非鋼市場的手腳，導(dǎo)致在刺刀見刺刀的白刃的競爭中屢屢敗下陣來，即使是普通的民建的項目我們也有過多次因為價格問題鎩羽而歸的慘痛經(jīng)歷，難以與一流企業(yè)同等競爭；更不用說進(jìn)入有高精尖技術(shù)的市場了。同樣項目、一樣的條件，中建等企業(yè)的報價就敢比我們下浮10%甚至更多，人家就可以保證可以盈利，而我們自己算算這個價格肯定虧損。中間成本到底高在哪里，到底用什么辦法解決，這個難題不解決，我們在非鋼市場就不會有強(qiáng)大話語權(quán)，不可能做大市場規(guī)模。

從外部因素看，我們必須要堅持規(guī)模效益，以做大規(guī)模來攤薄成本。邊際成本遞減是經(jīng)濟(jì)學(xué)中最顯而易見的規(guī)律，在同樣固定成本下，規(guī)模越大，單位成本越少。集團(tuán)公司對各子分公司的利潤考核原則是“少干不少交、多干不多交”，就是通過鼓勵不斷做大規(guī)模來攤薄成本，從而進(jìn)一步提升市場競爭力。規(guī)模上去了，我們的單位平均成本才會明顯降低，勞動生產(chǎn)率才會提升。同樣在規(guī)模效益下，通過形成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，我們可以挑選優(yōu)質(zhì)的分包商、供應(yīng)商，分包、材料成本會更低，會形成良性循環(huán)發(fā)展。

從內(nèi)部管理來說，要進(jìn)一步加強(qiáng)項目經(jīng)營、成本管控。盡快推進(jìn)項目信息化系統(tǒng)上線，加強(qiáng)對項目經(jīng)營全過程管控，確保所有項目經(jīng)營處于集團(tuán)統(tǒng)一軌道運(yùn)行，不能在因為失于管控而造成虧損，對于過程中成本損耗“苗頭性”的行為要及時制止。要加強(qiáng)集團(tuán)公司、分公司、項目部經(jīng)營、成本管控力量建設(shè)，實現(xiàn)經(jīng)營集中管控。尤其是要加強(qiáng)分公司經(jīng)營體系建設(shè)，分公司必須設(shè)立經(jīng)營副經(jīng)理和總經(jīng)濟(jì)師崗位，對于項目經(jīng)營有條件的要逐步收回到分公司統(tǒng)一管理，消除經(jīng)營過程中公司鞭長莫及、項目部各自為政的管理模式，納入集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)范管理，徹底根除經(jīng)營中的“跑冒滴漏”行為。要把“營改增”作為降低成本的政策機(jī)遇，集團(tuán)公司總部加強(qiáng)頂層設(shè)計，執(zhí)行層要提高認(rèn)識、積極應(yīng)對，確保有效降低成本。

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，我們要敏銳洞察國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)大勢，繼續(xù)保持戰(zhàn)略發(fā)展定力，抓住中國經(jīng)濟(jì)換擋升級、提質(zhì)增效的關(guān)鍵時機(jī)，緊緊抓住市場營銷這個“龍頭”，以市場新思路繪就發(fā)展新篇章，以轉(zhuǎn)型發(fā)展的大目標(biāo)引領(lǐng)企業(yè)這艘航船行穩(wěn)致遠(yuǎn)，當(dāng)好轉(zhuǎn)型發(fā)展“排頭兵”。