中國二十冶集團有限公司董事長 張進賢

人物簡介：　張進賢，男，1959年生，中共黨員，本科學(xué)歷，教授級高級工程師?，F(xiàn)任中國二十冶集團有限公司董事長（法定代表人）、黨委副書記

編者按：

    在“互聯(lián)網(wǎng)+”熱潮正當(dāng)時的今天，張進賢董事長重新審視和思考企業(yè)發(fā)展模式和路徑，在“建筑+”引領(lǐng)下，從“堅持創(chuàng)新驅(qū)動，推動‘建筑+’成為企業(yè)發(fā)展的新動力”、“在‘建筑+’的引領(lǐng)下，踏上企業(yè)發(fā)展的新征程”兩個方面確立了精準(zhǔn)坐標(biāo)，深入剖析了“建筑+”這一重大課題。他認(rèn)為只有抓住“互聯(lián)網(wǎng)+時代”的這個機遇，增強“建筑+”意識、做好“建筑+”大文章、扣準(zhǔn)“建筑+”這關(guān)鍵一環(huán)，企業(yè)才能在這場深刻變革中發(fā)展得既生機勃勃又井然有序，搭上信息化這趟快車，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的華麗轉(zhuǎn)身。

近年來，互聯(lián)網(wǎng)+的概念重磅來襲，成為經(jīng)濟新常態(tài)下最亮麗的增長點。當(dāng)前經(jīng)濟增長最快、最具活力的行業(yè)和領(lǐng)域都在與互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生著緊密的聯(lián)系、深度的融合，迅速沖擊和改變了原有組織、運行和管理結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生了一大批新的發(fā)展生態(tài)。

建筑業(yè)，一個看起來似乎與互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系不那么緊密的行業(yè)，也在迅速發(fā)生著巨大的變化。隨著國家經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，2015年上半年，全國建筑業(yè)總產(chǎn)值只有72374億元，比去年同期只增長了4.3%，增速自2013年以來持續(xù)下滑，為國家公布建筑業(yè)總產(chǎn)值數(shù)據(jù)24年來最低增幅。新常態(tài)下，建筑行業(yè)發(fā)展速度進入低谷期，但是同時又蘊含著巨大的調(diào)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型機遇?！耙粠б宦贰睉?zhàn)略、營改增、國企改革等一些政策將會對建筑業(yè)產(chǎn)生巨大影響，建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)化、工業(yè)化、信息化將成為未來建筑業(yè)發(fā)展的主要方向?！熬G色建筑”倒逼企業(yè)提升質(zhì)量管理；裝配式建筑已經(jīng)在部分大城市開始推廣，其中上海市要求到2016年，外環(huán)以內(nèi)的新建民用建筑凡技術(shù)上適合的原則上全部采用裝配式建筑。在“京津冀一體化”、“一帶一路”、“長江經(jīng)濟帶”三大戰(zhàn)略部署拉動下，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)將如火如荼地開展；地下綜合管廊建設(shè)、PPP項目、海綿城市等在未來一段時間將會成為行業(yè)熱點，高達萬億元的建設(shè)投資大幕正在徐徐拉開。

建筑企業(yè)是主動面對，還是被動淘汰？俗話說“狹路相逢勇者勝”，在未來轉(zhuǎn)型升級的大發(fā)展、大機遇中，我們沒有絲毫喘息和猶豫的時間。年初，我提出企業(yè)的主要管理者要重新審視和思考企業(yè)的發(fā)展模式和路徑，用深謀遠慮、超前的思維來謀劃企業(yè)發(fā)展大局，著重研究好“建筑+”這個大課題，在新一輪的發(fā)展中站到潮頭浪尖。就是要求我們主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)+帶來的新生態(tài)，運用好互聯(lián)網(wǎng)信息化的手段，吸收、利用互聯(lián)網(wǎng)思維的方式，在信息化、大數(shù)據(jù)、云計算等不斷發(fā)展的情況下，大膽改革創(chuàng)新，以開拓性的思維借用整合，對建筑行業(yè)的市場、客戶、企業(yè)發(fā)展進行重新思考和布局，推動企業(yè)快速變革和發(fā)展。

上半年，在中冶集團區(qū)域整合的要求下，二十冶集團和上海十三冶進行了整合，形成了新的二十冶集團。在整合過程中，我們始終把“建筑+”思維貫穿于業(yè)務(wù)整合的整個過程，把項目管理、采購、財務(wù)、企業(yè)品牌推廣等業(yè)務(wù)通過互聯(lián)網(wǎng)信息化的手段重新布局和構(gòu)造，取得了意想不到的效果。

一、堅持創(chuàng)新驅(qū)動，推動“建筑+”成為企業(yè)發(fā)展的新動力

通過“建筑+”的實踐，使互聯(lián)網(wǎng)信息化帶來的新技術(shù)、新手段給企業(yè)提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型發(fā)展注入了新鮮的活力，使得原來企業(yè)管理者想管而管不到，甚至想都不敢想的戰(zhàn)略意圖借助互聯(lián)網(wǎng)得到了充分實現(xiàn)。

1、要從單一的項目綜合管理信息管理平臺向“項目管理+”轉(zhuǎn)變

項目是企業(yè)的成本中心，項目部是代表企業(yè)法人實施管理。傳統(tǒng)的項目管理是集團法人全權(quán)委托分公司管理項目，管理鏈條長，且項目分散在全國各地，集團總部難以及時掌握項目實時進展情況，對于管理鞭長莫及。

集團公司要改變當(dāng)前管理不暢的現(xiàn)狀，大力推行項目信息化管理，將傳統(tǒng)的項目管理+信息化平臺，通過更為精細、標(biāo)準(zhǔn)的管理，建立統(tǒng)一的項目管理流程和制度，打通二十冶集團和上海十三冶的項目管理系統(tǒng)鏈條，實現(xiàn)有效對接、信息共享，確保所有項目（在建、已完未結(jié)）必須納入項目信息管理平臺。項目經(jīng)理作為第一責(zé)任人，要確保項目的進度、成本、安全、質(zhì)量、資金等數(shù)據(jù)必須要當(dāng)天及時上傳，數(shù)據(jù)要真實、可靠。所有項目數(shù)據(jù)實時匯集到集團公司項目信息平臺，形成集團項目管理的大數(shù)據(jù)庫。集團公司項目管理部門要承擔(dān)起“總指揮”的職責(zé)，通過對數(shù)據(jù)、信息的掌握、研判，及時掌握項目動態(tài)，可以實時進行監(jiān)管、指導(dǎo)和服務(wù)。

通過項目信息管理系統(tǒng)，主要解決了項目分散的情況下，項目管理標(biāo)準(zhǔn)、要求不統(tǒng)一，項目數(shù)據(jù)、信息掌握不及時等問題。項目管理是一門綜合型的復(fù)雜課題，牽涉到企業(yè)管理的方方面面?！绊椖抗芾?span lang="EN-US">+”就是在項目信息化管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，把項目管理與企業(yè)管理的各方面相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)“六種能力”中提出的“實現(xiàn)兩級機關(guān)強有力的經(jīng)營和盈利能力”和“形成項目上極強的成本管控能力”，實現(xiàn)項目成本中心的目標(biāo)。

在實現(xiàn)總部項目信息大數(shù)據(jù)的前提下，要抓住項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，明確管理的主要矛盾，狠抓項目盈利能力，提升項目精細化管理水平的一項重要措施。通過項目信息系統(tǒng)與集中采購電商平臺、財務(wù)共享系統(tǒng)的結(jié)合，對于項目材料成本、分包成本、簽證、管理費等要了然于胸，對主要成本要有清晰的判斷，明確在每一個重要階段，項目成本的控制范圍在合理的誤差范圍之內(nèi)，項目的資金使用和支出要在集團授權(quán)的范圍之內(nèi)。要及時關(guān)注項目合同履約情況，把功課做在前面，不能只做“馬后炮”事后打官司。要通過對項目進度、質(zhì)量、安全、文明標(biāo)化等的綜合判斷，確保所有項目在集團公司預(yù)定的軌道上健康運行。

“項目管理+”是集團公司發(fā)展到新的階段，預(yù)計在未來幾年時間里主要的盈利點和盈利來源都要著眼于項目，改變當(dāng)前項目管理粗放，風(fēng)險和矛盾日益突出的必要手段；是提升項目精細化管理水平，加強項目成本管控，嚴(yán)控和化解項目經(jīng)營風(fēng)險，祛除虧損項目這個影響集團公司健康成長“毒瘤”的一項重要管理舉措。集團公司總部要充分發(fā)揮好信息化系統(tǒng)高效、便捷、實用的特點，成為項目管理標(biāo)準(zhǔn)的制定和監(jiān)督中心，成為項目信息和數(shù)據(jù)的匯集中心，成為項目的管控中心，重新構(gòu)建集團總部管理的項目的模式和手段，使項目管理真正成為“項目管理+”，實現(xiàn)集團公司在建筑施工領(lǐng)域的“四大品牌”、爭做“王牌軍”的艱巨目標(biāo)。

2、推動電商采購平臺到“采購管理+”的跨越

集中采購既是中冶集團加強管理的需要，更是我們自身提升管理，控制成本的要求。我們提出要實行集中采購，主要是為了改變過去項目經(jīng)理說了算，采購的流程、價格不規(guī)范、不透明，分散采購成本高的現(xiàn)象，實現(xiàn)采購的規(guī)范、透明，發(fā)揮集團統(tǒng)一采購規(guī)模的成本優(yōu)勢。

采購集中平臺是傳統(tǒng)采購集中化+互聯(lián)網(wǎng)平臺的典型運用。按照集團公司提出的要確保采購管理中心極強控制能力的要求，集團公司采購中心已經(jīng)開始正式運作。集團公司對于采購中心的定位不僅是作為物資采購集中平臺，更要發(fā)揮好集中采購的統(tǒng)一管理、大數(shù)據(jù)中心以及規(guī)?；少彽淖饔?，成為集團公司內(nèi)部成本分析和控制、費用支出的重要渠道，以及積極參與供應(yīng)鏈融資等管理，成為內(nèi)部融資的重要平臺。

要實現(xiàn)從單純的采購平臺到“采購管理+”的跨越，采購管理平臺要將施工企業(yè)材料、分包兩個影響成本的關(guān)鍵要素納入采購平臺進行管理。通過規(guī)范化的運行，分析和建立起分包、材料成本大數(shù)據(jù)，在控制成本方面打通與項目信息管理系統(tǒng)的環(huán)節(jié)，通過信息共享，掌控項目成本支出情況。要充分利用好規(guī)模效應(yīng)，打造服務(wù)內(nèi)部單位的第一平臺，通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)，創(chuàng)新管理方式，用好資金池，實現(xiàn)自我創(chuàng)收、自負盈虧。

需要進一步開拓思路，實行大采購，將材料、分包、辦公用品、差旅票務(wù)、日常油料、保險等等日常支出全部納入平臺進行統(tǒng)一采購和管理。通過大平臺，將集中采購的規(guī)模效應(yīng)和成本優(yōu)勢發(fā)揮到極致，將公開、透明、規(guī)范作為采購的重要準(zhǔn)則。

3、實現(xiàn)“財務(wù)管理+”在企業(yè)管理中的中心地位

近幾年，集團公司不管是在涉足領(lǐng)域、企業(yè)規(guī)模上都發(fā)生了巨大變化，值得欣慰。但是我們也要清醒的看到，當(dāng)前的發(fā)展并沒有形成規(guī)模效應(yīng)，隨著產(chǎn)業(yè)鏈條不斷延伸，施工范圍快速擴大，風(fēng)險管控明顯乏力，成本管控難度加大，在發(fā)展層面上顯現(xiàn)出的特點為“三高與三低”，即“高增長”與“低積累”、“高產(chǎn)值”與“低利潤”、“高速度”與“低效率”，各單位創(chuàng)效能力反而有下降的趨勢。其中原因很多，但是不可否認(rèn)，財務(wù)管理能力的分散和低下是造成上述現(xiàn)象的重要原因。

前年，我提出企業(yè)管理要以財務(wù)管理為中心，就是要從財務(wù)的視角切入企業(yè)各項經(jīng)營管理，發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，參與和促進企業(yè)發(fā)展，最終以經(jīng)營結(jié)果的最大化和財務(wù)指標(biāo)的最優(yōu)化作為企業(yè)管理的主要目標(biāo)。當(dāng)時就提出財務(wù)管理要和其他管理工作相融合，要體現(xiàn)出財務(wù)管理在企業(yè)運轉(zhuǎn)中無可比擬的核心作用。

當(dāng)前集團公司如火如荼開展的財務(wù)共享中心建設(shè)是強化財務(wù)管理中心地位的重要一步，是集團公司從上到下力推的一項工作，是被寶鋼、華為等眾多企業(yè)經(jīng)過長期實踐對于提升企業(yè)管理具有重要意義的一項舉措。把傳統(tǒng)的會計核算業(yè)務(wù)+信息化管理平臺結(jié)合在一起，通過人員、技術(shù)、流程的集中化、規(guī)?；墓芾恚⒘藰?biāo)準(zhǔn)化、精簡化的流程和管理方式，將分散在各單位、各地的會計業(yè)務(wù)集中到一個平臺、一個范圍內(nèi)進行核算和管理，突出解決了當(dāng)前財務(wù)管理重復(fù)投入和效率低下的弊端，是互聯(lián)網(wǎng)+在提升集團公司管理水平方面最有效的實踐。

建設(shè)財務(wù)共享中心是實現(xiàn)財會分離的重要一步，在當(dāng)前試點的基礎(chǔ)上，要確保在2016年初將集團公司所有會計業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享中心進行管理，所有分公司取消會計核算功能，要將更多的財務(wù)管理精力和資源用到如何提升資金運作、成本核算、稅務(wù)籌劃等財務(wù)管理職能上，盡快形成向管理型、決策型財務(wù)的轉(zhuǎn)變。

項目信息化管理系統(tǒng)、集中采購平臺、財務(wù)共享中心等三個平臺是集團公司當(dāng)前重點主抓的管理方式，是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+的大趨勢，通過先進的技術(shù)手段和信息化管理方式提升企業(yè)管理的最有利的支點。歷史經(jīng)驗告訴我們，要善于抓主要矛盾，解決關(guān)鍵問題，建筑施工企業(yè)最核心的項目管理，是支撐起企業(yè)的基石；最關(guān)鍵的是要抓好采購，規(guī)范化支出；最中心的工作是要運作好管理好財務(wù)和資金，實現(xiàn)企業(yè)價值。集團公司必須要牢牢抓住企業(yè)的中心工作，將主要精力和資源用到刀刃上，苦練內(nèi)功，實現(xiàn)集團公司管理能力的大幅度提升。

4、以互聯(lián)網(wǎng)+的思維推動科技研發(fā)工作再上新臺階

互聯(lián)網(wǎng)時代的本質(zhì)是以技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動，源源不絕的技術(shù)創(chuàng)新推動是互聯(lián)網(wǎng)向前奮進發(fā)展的核心動力。集團公司的技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)集聚了集團公司最高學(xué)歷的人員，擁有集團公司最好的人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)，擁有博士后流動站，擁有12名博士，要成為集團公司創(chuàng)新思維最活躍、創(chuàng)新意識最強的單元，讓一切閃光的智慧、創(chuàng)新的思維在這里迸發(fā)。

要做好互聯(lián)網(wǎng)+時代，建筑業(yè)發(fā)展趨勢的研究?；ヂ?lián)網(wǎng)+時代對社會各行業(yè)都產(chǎn)生了巨大沖擊。建筑行業(yè)作為一個相對傳統(tǒng)的行業(yè)，如何在新的機遇下形成新的增長點，如何通過新的技術(shù)形成獨一無二的競爭優(yōu)勢和核心競爭力，是未來著重的發(fā)展方向。作為集團研究能力最強的機構(gòu)，我們要利用好手中的資源，以建筑業(yè)最前沿技術(shù)和最高端的發(fā)展為主線，形成和保持我們自身的核心競爭力。要切實將冶金“國家隊”建設(shè)、地下綜合管廊建設(shè)、建筑工業(yè)化、海綿城市、智慧城市等熱點市場和潛力領(lǐng)域作為當(dāng)前研究的重點，始終保持在前沿市場的敏感性，占領(lǐng)前沿市場制高點。

    BIM是互聯(lián)網(wǎng)在建筑領(lǐng)域最典型的運用，將對未來建筑施工市場競爭格局產(chǎn)生巨大影響。集團公司要抓住這個互聯(lián)網(wǎng)信息化時代賦予的便利工具，將BIM技術(shù)融入到市場營銷、項目管理實際應(yīng)用中，不要讓BIM僅僅成為一個口號，一個概念，而是要切切實實產(chǎn)生效益，體現(xiàn)集團公司新的核心競爭力，盡快實現(xiàn)中冶集團內(nèi)部一流水平，切實構(gòu)筑集團公司在信息化時代新的競爭優(yōu)勢。

要依托集團的項目信息管理系統(tǒng)，建立起成本核算數(shù)據(jù)庫，將BIM實際成本通過互聯(lián)網(wǎng)集中到企業(yè)的總部，并與項目管理信息系統(tǒng)、財務(wù)管理中心、采購中心進行共享，實現(xiàn)總部對項目成本的管控。

5、構(gòu)筑立體化的信息宣傳平臺

互聯(lián)網(wǎng)+時代為企業(yè)品牌和形象宣傳提供了更多的便捷。尤其是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，微信作為移動終端的最大營銷和信息傳播平臺之一，其時效性強、傳播快、易于閱讀的優(yōu)勢已經(jīng)顯示出不可估量潛力。目前，集團公司以及十三冶的微信公眾號、微信群經(jīng)過一段時間運行，已經(jīng)積聚了一定資源，在企業(yè)新聞推送、員工互動等方面開創(chuàng)了更便捷的通道和更順暢的溝通方式，其中部分文章的轉(zhuǎn)載和閱讀量近上萬次，取得了較好效果。當(dāng)前，要進一步做好以微信平臺、門戶網(wǎng)站和OA協(xié)同為主的宣傳平臺建設(shè)，打造成為企業(yè)品牌宣傳、企業(yè)精神文化傳播和員工互動交流的綜合性平臺。

二、在“建筑+”的引領(lǐng)下，踏上企業(yè)發(fā)展的新征程

應(yīng)該看到，“建筑+”不僅僅是技術(shù)上“+”，是管理手段的創(chuàng)新；更重要的是思維、理念、模式的“+”，是以發(fā)展思路、管理創(chuàng)新革新為主要內(nèi)容，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的核心競爭力。

1、“建筑+”是一次企業(yè)發(fā)展思路和管理創(chuàng)新大變革

互聯(lián)網(wǎng)+時代大眾創(chuàng)新，包羅萬象。新技術(shù)、新手段的層出不窮，將會極大的促進跨界融合，促進原有行業(yè)升級換代，釋放出新的經(jīng)濟增長點，將會創(chuàng)造以往難以想象的商機。

互聯(lián)網(wǎng)+的跨界融合對整個經(jīng)濟生態(tài)產(chǎn)生了巨大變化。全球市值最高的零售商阿里巴巴沒有一件商品庫存；全球最大的出租車公司 Uber 沒有一輛出租車；全球最熱門的媒體所有者 Facebook 沒有一個內(nèi)容制作人，在這個時代，經(jīng)濟發(fā)展的方式正在不斷被顛覆。傳統(tǒng)商業(yè)誕生了以淘寶為主要典型的網(wǎng)絡(luò)購物，顛覆了傳統(tǒng)購物模式，平臺每年交易額超過2萬億元；互聯(lián)網(wǎng)+金融產(chǎn)生了各類“寶寶”類產(chǎn)品，以余額寶為代表，在短短的一年多時間里，成為全家第二大基金，規(guī)模達到 7000億元，而其實質(zhì)只不過是簡單的互聯(lián)網(wǎng)+貨幣基金的模式，對整合銀行業(yè)產(chǎn)生了巨大震撼；在交通、醫(yī)療、教育等等各個行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)+的號召下，都產(chǎn)生了以往不可想象的翻天覆地的變化，整個行業(yè)生態(tài)都在不斷進行重構(gòu)和重組。

建筑業(yè)是否會一致巍然不動，脫離于互聯(lián)網(wǎng)+之外？不可否認(rèn)，建筑業(yè)與其他行業(yè)有形式上的不同，就目前來看互聯(lián)網(wǎng)對建筑業(yè)的商業(yè)模式影響較少。但是社會車輪滾滾向前發(fā)展的大趨勢決定了任何行業(yè)都不可能置身事外，都不是旁觀者。我們要用求同存異的眼光看待建筑業(yè)的發(fā)展，要看到建筑行業(yè)面對客戶、經(jīng)營模式的特殊性；更要研究建筑業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)存在的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，分析經(jīng)濟增長和行業(yè)發(fā)展的共同規(guī)律，用大思維、大視野重新審視和看待建筑行業(yè)的發(fā)展。要把互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)管理模式的變化、管理手段的創(chuàng)新緊密聯(lián)系起來，以創(chuàng)新驅(qū)動、協(xié)同發(fā)展的思維來促進企業(yè)管理創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級。

站在互聯(lián)網(wǎng)+的風(fēng)口，建筑企業(yè)的發(fā)展模式與以往相比也發(fā)生了翻天覆地的變化。以中建、中鐵為代表的央企在全國各地“跑馬圈地”，每到一地都以戰(zhàn)略協(xié)議的形式鎖定該城市未來幾年的投資建設(shè)任務(wù)，成為城市建設(shè)總承包商，也就是所謂的比我們傳統(tǒng)施工企業(yè)提前占領(lǐng)了該城市建筑市場的“端口”。這種模式已經(jīng)成功在全國多個城市進行了實踐和推廣。以上海建工、北京建工為代表的地方建筑企業(yè)也采取同樣的手法，在各自城市簽署了一攬子協(xié)議，攻城掠地，比外來企業(yè)先占取先機。

以“一帶一路”戰(zhàn)略為帶動，中國國內(nèi)和國外的基礎(chǔ)設(shè)施投資規(guī)模將會是前所未有，未來海外市場將會是中國建筑企業(yè)未來一塊很大的市場，也將是中國建筑企業(yè)未來生存的重要基礎(chǔ)。

面對建筑市場的快速變化，快速發(fā)展的巨大壓力，集團公司的發(fā)展還會面臨更多的困難和矛盾，企業(yè)的管理者應(yīng)該怎么辦？這也算是集團公司拋出的一個課題，引起大家共鳴，供大家共同思考。企業(yè)的主要管理者都要集思廣益，要按照集團公司提出的“干什么、在哪干、怎么干”的發(fā)展思路，確保實現(xiàn)集團公司提出的突出打造六大地位，即：要牢牢占據(jù)中冶集團內(nèi)部冶金“國家隊”主力引領(lǐng)地位；要確保高端房建在中冶集團施工類企業(yè)前兩名地位；要確保市政路橋在中冶集團施工類企業(yè)前三名地位；特色工程（水、風(fēng)、電、太陽能、垃圾處理）等要實現(xiàn)在中冶集團亮點突出地位；海外工程要實現(xiàn)在中冶集團和二十冶集團總量最大地位；房地產(chǎn)板塊要實現(xiàn)集團公司利潤支撐地位的發(fā)展目標(biāo)，把當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的著力點放到創(chuàng)新發(fā)展模式、提升管理水平和培育四大品牌：打造冶金“國家隊”一流品牌；打造上海市建筑施工企業(yè)前五名品牌；打造中冶集團施工企業(yè)營業(yè)收入第一品牌；打造中冶集團海外工程第一品牌上，為集團公司發(fā)展出謀劃策、添磚加瓦。

2、將借用整合思維貫穿于企業(yè)發(fā)展

在社會化分工越來越細的時代，有分工就有合作，有合作就會有共贏，企業(yè)不可能也沒必要掌控所有的資源。企業(yè)要在主營業(yè)務(wù)、主營專業(yè)范圍內(nèi)掌握話語權(quán)，擁有絕對權(quán)威，要掌控住關(guān)鍵資源和核心競爭力。其核心，就是要明白我們要“干什么”，在實現(xiàn)我們戰(zhàn)略的路途中，我們必須要明白哪些資源是要我們必須掌握的，哪些資源是可以通過借用整合、形成戰(zhàn)略聯(lián)盟、共同獲益的。

國有企業(yè)的經(jīng)營不能重走過去的老路，什么都想干，什么都想擁有，最后什么也干不成。我們過去的經(jīng)營中有過深刻的教訓(xùn)，業(yè)主沒錢了我們來墊，分包商沒錢了還是我們來墊，最后工程干完，業(yè)主和分包商賺的盆滿缽滿，剩下我們施工企業(yè)背上沉重的包袱，壓的我們喘不過氣。以后決不能走這樣的老路，我們絕不是帶錢給別人干活的角色，要做好我們的企業(yè)定位和角色轉(zhuǎn)換，要盯牢我們的主業(yè)和特長，要充分利用好我們“央企”的金字招牌，負責(zé)任、講誠信、信譽好、融資能力強，做好我們在建筑施工領(lǐng)域所擅長的，要做社會資源的組織者、管理者，充分打響我們廣大群眾信任央企的品牌。在一個項目中，要有合作，要界定自己的核心利益和關(guān)鍵身份，做好自己的本分，關(guān)鍵是要學(xué)會借用整合其他合作伙伴的資源，我們上游的銀行、基金甚至業(yè)主，下游的分包商、材料商都有巨大的資源寶礦需要我們不斷挖掘，通過合作共贏，在我們不斷做大規(guī)模的基礎(chǔ)上，共筑利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

3、要始終堅持以改革創(chuàng)新發(fā)展的意識和強有力的擔(dān)當(dāng)推動企業(yè)發(fā)展

互聯(lián)網(wǎng)+時代最大的特征是不斷顛覆傳統(tǒng)，改革創(chuàng)新風(fēng)起云涌。在經(jīng)濟新常態(tài)下，要實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的美好愿景，必須不斷改革創(chuàng)新，跳出和突破舊有的思維模式和“條條框框”約束，以改革創(chuàng)新的全新思維來解決轉(zhuǎn)型發(fā)展中遇到的瓶頸和障礙。

整合后的二十冶集團要致力于打造“起點定位高、集中管控強、基礎(chǔ)更為牢固、體制更為順暢、區(qū)域優(yōu)勢更為凸顯、具有全新競爭優(yōu)勢的‘王牌軍’”，面臨著更加繁重的任務(wù)，承擔(dān)起中冶集團施工企業(yè)第一品牌的重擔(dān)，需要我們主要領(lǐng)導(dǎo)要有超人的毅力和擔(dān)當(dāng)，要有更加創(chuàng)新的意識和思路來推動企業(yè)駛?cè)朕D(zhuǎn)型升級的快車道。

領(lǐng)導(dǎo)干部是領(lǐng)頭羊，是創(chuàng)新發(fā)展的基礎(chǔ)。要做到企業(yè)持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)基業(yè)長青，必須要具備以下四種意識：

一是要牢記全年工作目標(biāo)的“紅線意識”。紅線是不可逾越的高壓線，是必須時時刻刻堅守和維護的底線。堅持“紅線意識”就是要堅持全年的指標(biāo)和目標(biāo)不放松，以創(chuàng)新的思路和強有力的擔(dān)當(dāng)確保全年指標(biāo)不落空。

二是要突出發(fā)展的“亮點意識”。以創(chuàng)新的思維、開拓性的方法投入到工作中，不斷提升管理的水平和質(zhì)量，打造精品管理，結(jié)果要出彩，效果要明顯，實現(xiàn)高質(zhì)量的發(fā)展。

三是要樹立完成全年目標(biāo)的“推動意識”。改革創(chuàng)新最終要實干，要依靠強有力的措施、主動積極的、創(chuàng)造性的工作推動管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

四是要具備“增量意識”，小富即安思想是企業(yè)發(fā)展最大的阻力，是企業(yè)管理者成長的最大阻礙。要把做大增量作為企業(yè)生存和發(fā)展的唯一手段，把增量意識貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終。

要實現(xiàn)發(fā)展定位，主要領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展意識是引領(lǐng)前進的方向，領(lǐng)導(dǎo)班子的狀態(tài)是踏上征途，實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵。集團要著重打造“五強”班子，分別是戰(zhàn)斗力強、活力強、凝聚力強、管理能力強、發(fā)展意識強。

班子要戰(zhàn)斗力強，要無往不勝，要能夠攻堅克難，能夠清除發(fā)展路途上一切困難和障礙。要活力強，狀態(tài)上要朝氣蓬勃，發(fā)展?fàn)顟B(tài)上要剛勁有力，要充滿創(chuàng)新的思維和開拓意識。要凝聚力強，凡是集體的決定、正確的事情，班子成員要擰成一股繩，向一個方向發(fā)力，決不允許有任何影響集團公司發(fā)展大勢的雜音和行為。要管理能力強，具備高超的管理水平和能力，能夠解決企業(yè)發(fā)展中的復(fù)雜問題，能夠帶領(lǐng)企業(yè)在正確的道路的一往無前。要發(fā)展意識強，把發(fā)展貫徹于班子建設(shè)的始終，誰阻礙了企業(yè)的發(fā)展，阻礙了進步，就是企業(yè)的罪人。

互聯(lián)網(wǎng)+時代，對變革者來說是一場機遇，對于守舊者來說是一場災(zāi)難，我們要積極抓住這場機遇，搭上信息化這趟快車，以集團公司三年發(fā)展規(guī)劃為引領(lǐng)，切實解決好“在哪干、干什么、怎么干”的問題，按照集團公司提出的突出打造“6大地位”、著重培養(yǎng)“6種能力”、重點形成“4種品牌”的戰(zhàn)略新定位，以“一天也不耽誤、一天也不懈怠”樸實厚重的中冶精神，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的華麗轉(zhuǎn)身。