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武鋼重組模式對中國鋼鐵行業(yè)聯(lián)合重組的啟示
發(fā)布日期：2009-09-04
武鋼重組模式對中國鋼鐵行業(yè)聯(lián)合重組的啟示
——關(guān)于中國鋼鐵行業(yè)未來聯(lián)合重組的思索
引子
2007年5月，邯鋼和寶鋼在河北石家莊簽訂合作協(xié)議，雙方各出資50%，在邯鋼新區(qū)建造500萬噸鋼鐵廠，成立邯鋼集團(tuán)邯寶鋼鐵有限公司。2009年8月，由于河北鋼鐵集團(tuán)成立，寶鋼全部退出邯寶鋼鐵公司，派駐邯鄲的寶鋼高層管理人員悄然返回上海。
2006年，建龍集團(tuán)參與通鋼集團(tuán)股份制改造，成為第二當(dāng)家人。2009年7月，因建龍集團(tuán)增資擴(kuò)股并控股經(jīng)營一事釀發(fā)血案。吉林省政府、國資委宣布，建龍集團(tuán)永遠(yuǎn)退出通鋼集團(tuán)改制重組。
在重組之路上，不少企業(yè)開始躊躇滿志，最終卻鎩羽而歸的，又何止這三兩家？
然而，涉足鋼鐵企業(yè)聯(lián)合重組最早、動作最大的武鋼，卻步步為營，一路高歌，成功地重組了鄂鋼、柳鋼、昆鋼，將中西南鋼鐵版圖牢牢收入自己囊中。
重組勢在必行
我國是鋼鐵大國，然而，長期粗放經(jīng)營所帶來的矛盾日益突出：盲目投資嚴(yán)重，產(chǎn)能總量過剩。截至2008年底，我國粗鋼產(chǎn)能達(dá)到6.6億噸，超出實際需求約1億噸。創(chuàng)新能力不強(qiáng)，先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、高端產(chǎn)品研發(fā)和應(yīng)用還主要依靠引進(jìn)和模仿，一些高檔關(guān)鍵品種鋼材仍需大量進(jìn)口，消費(fèi)結(jié)構(gòu)處于中低檔水平。產(chǎn)業(yè)布局不合理，大部分鋼鐵企業(yè)分布在內(nèi)陸地區(qū)的大中型城市，發(fā)展受到環(huán)境容量、水資源、運(yùn)輸條件、能源供應(yīng)等因素的嚴(yán)重制約。產(chǎn)業(yè)集中度低，粗鋼生產(chǎn)企業(yè)平均規(guī)模不足100萬噸，排名前5位的企業(yè)鋼產(chǎn)量僅占全國總量的28.5%。資源控制力弱，國內(nèi)鐵礦資源稟賦低，自給率不足50%。流通秩序混亂。鋼鐵產(chǎn)品經(jīng)銷商超過15萬家，投機(jī)經(jīng)營傾向較重。
為了改變這一落后面貌，我國出臺《鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》，明確指出：“實施兼并、重組，擴(kuò)大具有比較優(yōu)勢的骨干企業(yè)集團(tuán)規(guī)模，提高產(chǎn)業(yè)集中度。到2010年，鋼鐵冶煉企業(yè)數(shù)量大幅度減少，國內(nèi)排名前十位的鋼鐵企業(yè)集團(tuán)鋼產(chǎn)量占全國產(chǎn)量的比例達(dá)到50%以上?！?SPAN lang=EN-US>
當(dāng)然，通過提高產(chǎn)業(yè)集中度，可以強(qiáng)化鐵礦石談判中的“話語權(quán)”，不再讓國人一見到“談判”二字便感到心中隱隱作痛。今年3月，為應(yīng)對國際金融危機(jī)，落實中央保增長、擴(kuò)內(nèi)需、調(diào)結(jié)構(gòu)的總體要求，國務(wù)院出臺鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃。要求促進(jìn)企業(yè)重組、提高產(chǎn)業(yè)集中度，規(guī)劃明確要求，到2011年，全國形成寶鋼、鞍本、武鋼等幾個產(chǎn)能在5000萬噸以上、具有較強(qiáng)國際競爭力的特大型鋼鐵企業(yè)；形成若干個產(chǎn)能在1000～3000萬噸級的大型鋼鐵企業(yè)。今年8月，工信部部長李毅中表示，將大力推進(jìn)企業(yè)聯(lián)合重組，提高產(chǎn)業(yè)集中度和資源配置效率。
重組難在何處？
然而，受地區(qū)利益分配、人員安排、發(fā)展理念等等因素所限，紙中重組易，現(xiàn)實重組難。寶鋼曾先后重組新疆八一鋼鐵、邯鋼新區(qū)、寧波鋼鐵，其基本模式是，先通過合資新項目，取得控股權(quán)，最終達(dá)到兼并重組的目的。
據(jù)派駐邯鄲的寶鋼高層管理人員說，合資雙方的“蜜月期”非常短暫，新公司掛牌成立不久，派去的人員已經(jīng)很難開展工作了，職務(wù)形同虛設(shè)，計劃也得不到執(zhí)行。“別說控股了，就連對合資公司的正常管理都很難進(jìn)行”。通鋼事件的發(fā)生，更是折射出不同企業(yè)在重組過程中，在管理理念、人事安排、文化氛圍等方面，潛藏矛盾有多大。
通鋼重組失財，有人認(rèn)為是股權(quán)結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜所致。該集團(tuán)分為MBO演化后的股權(quán)、國資委持股、銀行債轉(zhuǎn)股、員工持股、民營企業(yè)持股等等，在利益上很難找到“平衡點”，所以，最終引發(fā)不可調(diào)和的沖突。
但是，股權(quán)結(jié)構(gòu)相對不那么復(fù)雜的邯寶鋼鐵公司，為何也不得善終呢？
武鋼企管部一位專家說，企業(yè)重組難在體制創(chuàng)新的結(jié)合。從體制上而言，有財稅利益分配、資產(chǎn)劃撥、債務(wù)核定和處置等體制性障礙。從利益上而言，有市場怎樣劃分、產(chǎn)量如何平衡、職工收入是不是一致等等一系列問題。此外還有文化融合問題。如何選擇相關(guān)的操作方式，形成相容性很強(qiáng)的重組文化，也是企業(yè)重組時不得不考慮的問題。
所以，有識之士對重組潮有不少的忠告，“除了政府態(tài)度、企業(yè)利益分配等層面的因素，員工情緒也要關(guān)注，不能淡化”，“現(xiàn)在民營鋼企占半壁江山，所以跨所有制聯(lián)合也需推進(jìn)”，“要兼顧處理各方利益，既要給被兼并企業(yè)的發(fā)展帶來后勁，也要考慮職工利益”等等。如果這些問題得不到很好的解決，就直奔主題，盡管一開始轟轟烈烈，最終也將一切歸零。最終，不少企業(yè)干脆名義上重組，僅做些產(chǎn)能、規(guī)模上的數(shù)字游戲，并沒有提高集中度，私底下，“該干嘛干嘛，該咋干咋干”。
武鋼為何一路高歌？
權(quán)威部門曾經(jīng)就中國鋼鐵企業(yè)聯(lián)合重組做過一次調(diào)查，從13家企業(yè)的并購動作和實際效果來看，武鋼是當(dāng)仁不讓的“領(lǐng)頭羊”。
武鋼的三次重組，采取了三個不同的重組形式。重組鄂鋼，在與地方政府取得利益一致基礎(chǔ)上，國有資產(chǎn)采取無償劃撥模式重組；重組昆鋼，是調(diào)動企業(yè)積極性，采用增資擴(kuò)股的模式重組；重組柳鋼，則是以防城港項目和地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展為主線，采用吸收合并組建新公司的模式重組。
重組鄂鋼是武鋼中西南戰(zhàn)略的開山之作，也是我國大型鋼鐵企業(yè)重組首例，成功與否，舉國關(guān)注。2005年1月，鄂鋼成為武鋼旗下具有獨(dú)立法人資格的控股子公司，湖北省國資委保留49%的股份。重組以后，武鋼加大了對鄂鋼的技改步伐。2007年11月，鄂鋼
重組柳鋼則是我國鋼鐵企業(yè)跨地區(qū)重組的第一例。2005年12月，武鋼與廣西國資委簽署《武鋼與柳鋼聯(lián)合重組協(xié)議書》，共同出資設(shè)立武鋼柳鋼（集團(tuán)）聯(lián)合有限責(zé)任公司。武鋼以現(xiàn)金出資，占注冊資本的51%，廣西國資委以柳鋼的全部凈資產(chǎn)出資，占注冊資本的49%。國務(wù)院國資委企業(yè)改革局局長白英姿認(rèn)為，兩鋼聯(lián)合重組，對于研究跨地區(qū)聯(lián)合重組的相關(guān)政策，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)升級具有十分重要的意義。
2008年9月，武鋼繼續(xù)對武鋼柳鋼（集團(tuán)）聯(lián)合有限責(zé)任公司增資，公司注冊資本增加到440億元，武鋼以現(xiàn)金出資占80%股比，廣西國資委以柳鋼全部凈資產(chǎn)出資占20%股比。由武鋼控股的廣西鋼鐵集團(tuán)公司正式掛牌，并將作為防城港千萬噸級鋼鐵基地項目的業(yè)主，擬投資近600億元，興建一座臨?，F(xiàn)代化鋼鐵基地。
而重組昆鋼，更被稱為效果好、見效快的范例。在武鋼之前，攀鋼、華菱鋼鐵、寶鋼、米塔爾等都作過重組嘗試，結(jié)果是無功而返。2007年8月，武鋼戰(zhàn)略重組昆鋼股份。昆鋼股份向武鋼集團(tuán)定向增資擴(kuò)股，武鋼集團(tuán)以現(xiàn)金入股并控股，持股比例為48.41%，昆鋼集團(tuán)為第二大股東，持股比例為47.41%。
武鋼的戰(zhàn)略重組過程，其實是一個科學(xué)的系統(tǒng)工程。重組伊始，武鋼建立高效的組織體系，篩選并確定重組目標(biāo)，連續(xù)跟蹤和分析目標(biāo)企業(yè)，加強(qiáng)與重組目標(biāo)企業(yè)、所在政府的溝通，系統(tǒng)評估后進(jìn)行決策。重組方式上，因企制宜，靈活運(yùn)用不同的重組模式，遵循“三個有利于”原則。即，有利于貫徹落實國家鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策；有利于加快地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級；有利于實現(xiàn)武鋼與被重組企業(yè)間的優(yōu)勢互補(bǔ)，促進(jìn)共同發(fā)展。重組過程中，循序漸進(jìn)，推進(jìn)武鋼與重組企業(yè)間的融合，特別是文化融合，用共同的核心價值觀協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營與管理。
一條多贏之路
對于重組企業(yè)，武鋼“視同已出”。通過“發(fā)展規(guī)劃統(tǒng)一、產(chǎn)品研發(fā)統(tǒng)一、市場開發(fā)統(tǒng)一、資源開發(fā)統(tǒng)一和資本運(yùn)作統(tǒng)一”發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)共贏。
“五統(tǒng)一”給重組后企業(yè)帶來重大利好?？萍枷刃?，武鋼產(chǎn)品的“尖板眼”發(fā)源地——武鋼研究院開辦了鄂鋼分院、昆鋼分院，南寧分院也在籌備中。優(yōu)化布局，重組后，統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃，形成科學(xué)合理的產(chǎn)業(yè)布局。將
2008年，面對金融危機(jī)，武鋼與各重組企業(yè)風(fēng)雨同舟，溝通信息，整體謀劃，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，使資源配置合理，物流成本下降，取得了主業(yè)業(yè)績行業(yè)第一的成績。在處理稅收問題上，武鋼的目標(biāo)是實現(xiàn)多方共贏。堅持屬地原則不變、納稅體制不變、納稅模式不變，兼顧了中央和地方的利益。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展，留存地方的稅收逐年增長。更為可貴的是，稅后利潤全額留存被重組企業(yè)、作為生產(chǎn)發(fā)展和技術(shù)改造的資金來源，確保這些企業(yè)為維護(hù)地方穩(wěn)定、保持社會和諧做出積極貢獻(xiàn)。
中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會會長、武鋼總經(jīng)理鄧崎琳說，符合國家產(chǎn)業(yè)政策的重組，對武鋼有利，對重組企業(yè)有利，對地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展有利，對民族工業(yè)有利。所以重組后，我一分錢不拿走。企業(yè)發(fā)展了，對地方貢獻(xiàn)大了，職工收入當(dāng)然也水漲船高。
通過重組，武鋼的實力顯著增強(qiáng)。粗鋼產(chǎn)量由2004年的931萬噸增加到2008年的2773萬噸，是2004年的2.98倍。在全國鋼鐵企業(yè)中排名第3位，在世界鋼鐵企業(yè)中列第7位，綜合競爭實力進(jìn)入世界鋼鐵行業(yè)前10名，規(guī)模效益居中國鋼鐵行業(yè)前3名。目前，武鋼的資產(chǎn)總額是2004年的2.69倍；營業(yè)收入是2004年的2.92倍；利稅比2004年度增長31.91%。武鋼因此連續(xù)4年被國務(wù)院國資委績效考核評為A級企業(yè)。
盡管當(dāng)前金融危機(jī)尚未見底，盡管鋼鐵產(chǎn)業(yè)仍然舉步維艱，武鋼人卻以博大的胸襟、獨(dú)特的智慧，舞出一片廣闊的天空。（來源：中國鋼鐵新聞網(wǎng)）
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